El blog de Gustavo Mata
Estrategia y competencia empresarial. Las reglas del juego en los negocios.

¿SE PUEDE DIAGNOSTICAR EL POTENCIAL DE UN PROFESIONAL PARA OPTAR A UN PUESTO DE NIVEL DIRECTIVO?

Publicado en Capital Humano, nº 182. Noviembre, 2004.

A lo largo de mi vida profesional, durante casi veinte años, he estado en muchos puestos de primer nivel directivo, en diferentes compañías -públicas y privadas- de distintos sectores de actividad -fertilizantes químicos, transformación de plásticos, productos de loza, porcelana, vitrificados y vidrio templado, grandes almacenes por departamentos, industria alimentaria, consultoría, etc.- en las más diversas posiciones -Dirección de varias fábricas, Dirección de Recursos Humanos, Dirección de Operaciones, Subdirección General, Dirección General Adjunta, Dirección General y Presidencia Ejecutiva-. Mi experiencia en la línea, me ha dado la oportunidad de disponer de un excelente observatorio para identificar las claves del éxito de mis colaboradores directos: las características comunes de los mejores hombres que he tenido la suerte de tener en mis equipos.

Durante otros cinco años, he trabajado, casi exclusivamente, en la selección de candidatos a puesto de primer nivel directivo. En esos años, he realizado varios miles de entrevistas en profundidad a candidatos preseleccionados para optar a posiciones de dirección. ¿Me ha dado esa experiencia alguna o algunas claves para pronosticar el éxito de los candidatos en el futuro desempeño de sus funciones de dirección? Sería lamentable que la respuesta fuera no; sí, tengo una idea clara de cuales son las claves, aunque tal vez mis ideas resulten poco originales, pues son muy parecidas a las que cualquier consultor o cualquier profesional experimentado tendría y las mismas que se pueden ver en muchos de los excelentes trabajos que sobre el tema se han escrito.

Desde que, en 1973, en la cátedra del profesor David McClelland se publicara el célebre trabajo “Testing for Competence rather than Intelligence”, todos sabemos que un cociente intelectual elevado no garantiza el éxito en el desempeño de posiciones directivas. Hasta entonces, un buen cociente intelectual, junto a una formación académica adecuada y una experiencia suficiente, eran casi las únicas medidas con la que se intentaba diagnosticar el futuro éxito en el desempeño de cualquier puesto directivo. Ahora sabemos que las tres son condiciones umbral, es decir “sine qua non”, necesarias pero insuficientes para el éxito.

Al profesor McClelland, le debemos la introducción del concepto de competencia, que ha sido tan manido, que conviene que de vez en cuando alguien recuerde su sencilla definición: las competencias son aquellas características que llevan a un desempeño superior. Bastaría con identificar éstas para encontrar las claves que estamos buscando. Las competencias más relevantes, como señalaba McClelland, se agrupan en torno a la iniciativa, la motivación de logro, la adaptabilidad, la influencia, la capacidad de liderazgo, la conciencia política, la empatía, la confianza en uno mismo y la capacidad para alentar el desarrollo de los demás. Desde que Daniel Goleman, fantástico divulgador de las ideas de su maestro, David McClelland, nos haya expuesto en sus muchos escritos relacionados con lo que él ha dado en llamar -muy acertadamente por cierto- la competencia emocional, todos las conocemos.

Pero, nuestro enfoque, en este artículo, no va a ser tanto una descripción más de las competencias sino una aproximación, necesariamente parcial, a algunas de las claves que permitirían diagnosticar que el candidato posee esas competencias.

Lo primero que debemos señalar es que el hecho de que la inteligencia privilegiada -nos referimos al cociente intelectual elevado- no sea condición suficiente para el éxito, no significa, como algunos tratan de mantener, tal vez para consolarse, que no sea una condición necesaria. La primera condición, necesaria pero no suficiente, para el éxito, es disponer de un elevado cociente intelectual. El promedio del cociente intelectual de una amplia muestra representativa de directivos españoles de primer nivel ejecutivo que desempeñaban con éxito sus funciones era 136, mientras que el promedio del cociente intelectual de los directivos de segundo nivel, es decir de los que reportaban directamente al primer nivel ejecutivo, de las mismas empresas era 127 y de los que dependían de éstos, 120.

Que hagan falta más cosas que la inteligencia para tener éxito y que sólo el disponer de una buena cabeza no garantice éste, es una cosa; pero, otra es que, no hay duda, para tener éxito como directivo hace falta una notable inteligencia; sin ella, es imposible tener un desempeño adecuado en puestos directivos. Aclaremos que, además de que el cociente intelectual global sea elevado, es muy conveniente que tanto el cociente verbal, como el manipulativo estén equilibrados: un directivo necesita tanto interpretar adecuadamente los hechos, trabajar con ellos y lograr conclusiones válidas, como moverse con soltura a través de las estructuras sintácticas formales del lenguaje.
Pero, tan importante como disponer de unos buenos recursos intelectuales es tener un adecuado enfoque a la hora de ponerlos en juego. Cuando se afrontan problemas, hay tres formas básicas de orientar los recursos intelectuales: algunos los orientan, preferentemente, a captar el conjunto del problema para lograr la visión global del mismo; otros tratan de ver, antes que nada, los aspectos más prácticos del problema, obteniendo conclusiones pragmáticas de forma preferente; y otros los orientan hacia el análisis pormenorizado y detallado del problema. Bien, cada persona tiene una orientación preferente de sus recursos y para el desempeño exitoso de puestos directivos es imprescindible disponer de una orientación preferencial hacia lo global; es preciso emplear los recursos para captar, sobre todo, el conjunto del problema.

Hay algunas personas con doble orientación: capaces, por ejemplo, de captar la esencia global de un problema al tiempo que realizan análisis minuciosos y detallados del mismo; o que tienen visión global y que, a la vez, jamás se les escapan las consecuencias prácticas que tiene cada aspecto del problema; o que son minuciosos y detallistas a la vez que pragmáticos. Siempre que incorporen la visión global, una orientación doble les otorga un plus en el desempeño.

Señalaremos también que hay algunas personas, pocas, con orientación tridimensional: los capaces de captar el conjunto del problema, analizar cada detalle y las consecuencias prácticas, simultáneamente. Esas personas logran una tremenda eficacia en la utilización de su inteligencia: son auténticas joyas.

Algunas personas como las que hemos descrito con recursos mentales notables y buen enfoque de esos recursos en condiciones normales, pierden su capacidad cuando los problemas que afrontan están cargados emocionalmente. Un directivo tiene que poder trabajar en condiciones emocionalmente muy cargadas, tiene que se capaz de obtener síntesis integrativas brillantes ante los problemas que afronta, a través de la captación de elementos dispersos y aparentemente inconexos, y debe hacerlo, con igual eficacia cuando la tensión emocional sube o cuando los problemas sean emocionalmente neutros. Esto no es difícil de detectar si se tiene un poco de experiencia como entrevistador, aunque hace falta delicadeza para hacerlo bien.

Pero, como decíamos, no sólo en la inteligencia están las claves. Una característica común a los directivos de éxito es su interés profundo por comprender sus características psicológicas -tratan de conocerse profundamente a sí mismo y son muy autocrítricos- y las características psicológicas de los demás. El interés por entender las dinámicas de los comportamientos individuales y colectivos es muy importante en un perfil directivo.

También la forma de sentir del candidato es clave para el éxito. Sí, parece sorprendente, pero la forma de sentir es muy importante. Básicamente, hay dos formas de sentir: introtensiva y extroversiva. Algunas personas alcanzan sus emociones más fuertes en su propio interior; éstos, cuando buscan satisfacer sus necesidades de gratificación inmediata, las encuentran dentro de sí, alrededor de su bien asentada escala de valores; para ellos, poder ser fieles a su principios es lo fundamental, en eso consiste la seguridad que buscan permanentemente. Hay una frase que repiten que les define: “yo soy así, que quieres que le haga”. Otras personas viven volcadas hacia fuera, buscan la gratificación en su entorno, con el que pretenden, sobre todas las demás cosas, estar en constante equilibrio; valoran tanto este equilibrio que son capaces de disfrazar sus auténticos sentimientos con tal de mantenerlo. El chiste del gordito que contesta, cuando le preguntan “¿por qué estas gordo?”, “será porque no discuto”; y que cuando le replican, “no puede ser por eso”, dice: “pues no será por eso”, es bien ilustrativo del comportamiento de un extroversivo puro. Es relativamente fácil detectar este aspecto en las entrevistas.

Las personas introtensivas suelen ser más creativas, conceptualizan muy bien, pero, muchas veces, las más, no captan bien lo que ocurre en su entorno: no se enteran. Las personas extroversivas captan todo, absolutamente todo, lo que ocurre en su entorno, pero difícilmente logran interactuar con él. Es un típico error de seleccionador diagnosticar que un extroversivo va a ser un buen directivo, por lo deprisa que capta todo, pero si no interactúa no sirve para nada lo que capta.

Entre ambas formas básicas de sentir, como si de un color blanco o negro se tratara, hay toda una gama de grises, de formas de sentir duales. Un directivo necesita, lógicamente, para poder interactuar con su entorno, disponer de un sentir dual: de una parte debe captar todo lo que ocurre en su entorno, pero, de otra, debe tener una gran vida interior que le permita hacer elaboraciones complejas de los muchos estímulos que recibe y llegar a conclusiones; entonces, cuando las tiene, las vuelca a su entorno y vuelve a recibir retro alimentación que, de nuevo, es la base de sus elaboraciones creativas; etc.: esa es la clave de la adecuada interactuación con el entorno, el sentir dual.

Otra de las claves de un desempeño adecuado de un puesto directivo está en los roles prototipo que cada persona tiene. En los primeros años, tal vez meses, de existencia, las personas fijan una serie de roles que son los que luego van a desempeñar en su vida. Las personas comunes tienen, usualmente, un limitado catálogo de roles prototipo, pero, por ejemplo, los actores, los buenos, son personas que disponen de catálogos más amplios, lo que les suele dar una tendencia mayor a la inestabilidad emocional. Algunos de los roles que tienen las personas en su catálogo tal vez nunca se lleguen a desempeñar, pareciera que uno los tuviera sólo para soñar o para jugar, pero todos los papeles que uno asume a lo largo de su vida están en su catálogo. Está claro que un directivo necesita disponer en ese catálogo del rol de líder, sino no va a poder actuar como tal. Esto, las más de las veces, es muy difícil de detectar “a priori”, pues la propia persona no es consciente de esa característica, que está en su subconsciente y que aflora sólo cuando se enfrenta a una situación que le exige asumir ese papel. Son muchas las personas con potencial para ejercer el liderazgo que lo ignoran; incluso, cuando son sometidos a tests para diagnosticar su perfil de liderazgo, éste no aparece con nitidez; pues sólo cuando lo han ejercido de alguna manera aflora.

Otra de las características a detectar de un directivo con pronóstico de éxito es su abanico de intereses. A las personas con pronóstico de éxito para puestos directivos les interesan muchas cosas, casi todas. Alguien con un abanico de intereses reducido es muy difícil que alcance el éxito en responsabilidades de dirección. Los directivos de éxito tienen una abanico de intereses muy amplio y diverso. En este caso, se trata de una característica bien fácil de diagnosticar a través de una conversación relajada.

Imaginemos una persona que reúna todas esas características que estamos describiendo pero que no tuviera una buena cultura general y un buen tono social: probablemente se perdería oportunidades que le resultarían claves para su trabajo. Los directivos se mueven, habitualmente, en ambientes de cierta sofisticación, en los que un candidato debe sentirse cómodo. Si no se dominan, naturalmente, las pautas de comportamiento social y no se tiene una amplia cultura de contenidos generales, se va a perder mucha eficacia. Hoy en día, parece que se han perdido las formas, que éstas ya no importan, pero es falso, las formas importan y no poco; no se reconoce, habitualmente, que se les da importancia, pero, por supuesto, que se les da; cualquiera que se mueva en esos ambientes lo percibirá de inmediato.

Bien, estas características son comunes, en mi opinión, a los perfiles con pronóstico de éxito. Evidentemente, cuando se tienen, el resultado es que el candidato, con toda probabilidad, tiene competencia intra personal y competencia inter personal. Presenta, de un lado, un alto grado de conocimiento de sí mismo, pues reconoce las emociones propias y sus efectos, conoce sus debilidades y fortalezas y confía en sí mismo; es autocontrolado, pues maneja adecuadamente sus emociones, es fiable e íntegro, adaptable e innovador; se automotiva, pues tiene un fuerte afán de logro, capacidad de compromiso y optimismo. De otro lado, es empático, pues comprende las emociones del otro y se pone en su lugar; valora la diversidad y las opiniones diferentes a la suya; y entiende la dinámica de los grupos, las corrientes emocionales y las relaciones de poder; además tiene habilidades sociales, influencia, impacto, y sabe buscar las sinergias y promover la cooperación. Esas serían las competencias y todo lo que hemos escrito antes unas ideas acerca de la mejor forma de detectarlas.

Gustavo Mata Fernández-Balbuena

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