El blog de Gustavo Mata » Marketing internacional http://gustavomata.org Estrategia y competencia empresarial. Las reglas del juego en los negocios. Wed, 06 Aug 2008 10:24:27 +0000 http://wordpress.org/?v=2.5.1 en ALGUNOS CASOS DE ESTRATEGIAS DE INTERNACIONALIZACIÓN: LA INFLUENCIA DEL ENTORNO GENÉRICO DEL SECTOR Y LAS CLAVES DE LA CADENA DE VALOR http://gustavomata.org/colaboraciones/algunos-casos-de-estrategias-de-internacionalizacion-la-influencia-del-entorno-generico-del-sector-y-las-claves-de-la-cadena-de-valor http://gustavomata.org/colaboraciones/algunos-casos-de-estrategias-de-internacionalizacion-la-influencia-del-entorno-generico-del-sector-y-las-claves-de-la-cadena-de-valor#comments Fri, 04 Apr 2008 16:15:07 +0000 David de Pastors http://gustavomata.org/?p=79 Algunos casos de estrategias de internacionalización: la influencia del entorno genérico del sector y las claves de la cadena de valor PDF, 175 kB

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III. La mejora de la competitividad http://gustavomata.org/articulos/iii-la-mejora-de-la-competitividad http://gustavomata.org/articulos/iii-la-mejora-de-la-competitividad#comments Tue, 18 Mar 2008 10:33:36 +0000 Gustavo Mata http://gustavomata.org/articulos/iii-la-mejora-de-la-competitividad Inversión en capital productivo La productividad depende del uso eficiente de los recursos, lo que depende de dos factores clave: capital y trabajo. Para mejorar la productividad es necesario aumentar la eficacia en el uso del factor trabajo: contener los salarios es obvio, y aumentar el rendimiento también; pero eso depende, sobre todo, aunque no sólo, de la inversión en capital: de la mejora de los medios de producción. Por tanto, la inversión en capital productivo debería seguir incrementándose y debería favorecerse e incentivarse desde las Administraciones Públicas. Innovación Otro aspecto clave es la innovación. No hemos destacado nunca por nuestra inversión en I+D. Muchos países emergentes están acentuando su esfuerzo investigador y España está cada día más lejos de lo que deberían ser sus objetivos. Pero, además de incrementar el esfuerzo investigador, sería necesario orientar bien la investigación: hacia aquellos aspectos que estén relacionados directamente con los problemas sociales, medioambientales, energéticos, culturales, etc. a los que se enfrenta la humanidad; e incluir siempre el criterio de rentabilidad a la hora de asignar prioridades. Este es uno de los frentes en los que se debería poner más énfasis en los próximos años. Especialización En una economía globalizada e integrada una vía para la mejora es la especialización: se debería dejar de producir aquello que no se hace de forma eficiente y producir aquello que se puede producir más eficientemente; tendríamos que centrarnos en los mercados y en los productos para los que tengamos, o podamos tener, mejores ventajas competitivas. Flexibilidad Para poder cambiar el modelo productivo, para hacer lo que mejor sabemos hacer y dejar de hacer lo que no hacemos de forma eficiente, no sólo es necesario el análisis, sería preciso promover la flexibilidad: desde los poderes públicos se debería facilitar la reasignación de los recursos productivos mediante la flexibilización de muchos aspectos excesivamente regulados. Doing Business clasifica ciento setenta y ocho economías según la facilidad que otorgan para hacer negocios. Doing Business está basado en la opinión de cinco mil expertos: asesores comerciales, abogados, administradores, funcionarios públicos y líderes académicos de todo el mundo. La clasificación se basa en diez indicadores sobre la reglamentación para la creación de empresas, analizando el tiempo y el coste necesario para poder cumplir los requisitos que establece el gobierno para la constitución de una empresa, el control sobre sus operaciones y su actividad, su fiscalización y su eventual cierre; éstos diez indicadores afectan concretamente a: constitución de empresas; solicitud de licencias; facilidad para contratación de trabajadores; registro de la propiedad; acceso a créditos; protección a inversores; fiscalidad; comercio exterior; protección jurídica de los contratos y normativa de quiebras y suspensiones de pagos. No se controlan variables como: política macroeconómica, calidad de las infraestructuras, volatilidad de la moneda, percepción del inversor o tasas de delincuencia. Las primeras veinticinco economías de dicha clasificación son: Singapur, Nueva Zelanda, Estados Unidos, Hong Kong (China), Dinamarca, Reino Unido, Canadá, Irlanda, Australia, Islandia, Noruega, Japón, Finlandia, Suecia, Tailandia, Suiza, Estonia, Georgia, Bélgica, Alemania, Países Bajos, Letonia, Arabia Saudita, Malasia y Austria. España figura en trigésimo octavo lugar en este ranking. La puesta en marcha de una empresa en nuestro país es una labor que ocupa cuarenta y siete días frente a los quince de media en los países de la OCDE, y el coste, expresado en porcentaje de la renta per cápita, es tres veces mayor que la media. Nuestro mercado laboral es de los menos flexibles: estamos en el lugar 154º entre ciento setenta y ocho economías. Por lo que se refiere a la carga impositiva estamos en el lugar 93º. Y en el 83º en cuanto a protección de inversores e inversiones. No cabe duda que en este ámbito hay un amplio margen de mejora y que estamos siendo sobrepasados por muchas economías emergentes. Este aspecto es fundamental, puede que sea el más trascendental de cuantos venimos comentando. La labor del gobierno debería centrarse en mejorar la flexibilidad de forma prioritaria con un esfuerzo sostenido y firme. Formación Existe otro aspecto fundamental del que depende la productividad: el talento. Cada persona con talento debe poder desarrollarlo. Todo lo que hagamos como sociedad para propiciar que ningún talento se malogre, que todo el que tenga talento se forme y lo acreciente, que la formación sea cada vez de mejor calidad, y, especialmente, la de nuestros profesionales y directivos de empresa, es fundamental. La inversión en educación es rentable a corto plazo. Creemos que se necesita un gran esfuerzo colectivo para mejorar este aspecto. Las universidades no están respondiendo a la sociedad formando a los profesionales que la sociedad demanda. España necesita una mejora drástica en este aspecto. Se debería promover con más medios y mejores programas la adecuación de la universidad a la sociedad. La puesta en marcha de las reformas comprometidas en el acuerdo de Bolonia es una oportunidad que no se debería desaprovechar. En lo que se refiere a ICEX se han puesto en marcha muchas iniciativas, pero sería preciso, a nuestro entender, potenciar aún mucho más las iniciativas y los programas relacionados con la formación: la mayor utilización de CECO como plataforma educativa propia, la extensión de la política de becas; el intercambio de experiencias exitosas de las empresas, con el apoyo de expertos que sean capaces de sistematizar el análisis de las causas y condicionantes de las mismas; la colaboración con universidades y escuelas de negocios. Eliminar la discriminación También la eliminación de cualquier discriminación o corporativismo, presente aún a todos los niveles en nuestro tejido empresarial, sería clave para mejorar la competitividad. Deberíamos hacer un esfuerzo de concienciación social al respecto; el único criterio para promover a las personas a los puestos clave debería ser el mérito, el talento; lo contrario supone un despilfarro inadmisible. También aquí tenemos un reto importante como país. La discriminación no sólo tiene un efecto directo; es peor el impacto indirecto por el desánimo y falta de compromiso que generan estas actitudes discriminatorias entre las personas con más talento. Un ejemplo paradigmático de lo que decimos es la discriminación de la mujer española en cuanto a su participación en los niveles directivos o en los consejos de administración de las empresas. No es el único, hay muchos otros, por ejemplo: en las empresas familiares, la práctica generalizada de promover a los puestos de dirección a miembros de la familia sin tomar en cuenta sus capacidades. El Gobierno debe promover un esfuerzo colectivo, comprometiendo a toda la sociedad, para atacar la discriminación y el corporativismo exclusivista de cualquier clase, a cualquier nivel; también, y de forma especial, en la propia administración pública, donde hay mucho que mejorar y desde donde se debe dar ejemplo. Gustavo Mata Fernández-Balbuena

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II. El déficit de la balanza comercial y la competitividad http://gustavomata.org/articulos/ii-el-deficit-de-la-balanza-comercial-y-la-competitividad http://gustavomata.org/articulos/ii-el-deficit-de-la-balanza-comercial-y-la-competitividad#comments Tue, 18 Mar 2008 10:31:49 +0000 Gustavo Mata http://gustavomata.org/articulos/ii-el-deficit-de-la-balanza-comercial-y-la-competitividad La competencia internacional

La fuerte competencia internacional a la que están expuestas las empresas españolas ha producido una pérdida de cuota de mercado mundial para la economía española en estos últimos años. Entre el año 86 y el 96 nuestra cuota de mercado exterior creció notablemente, pero desde 1996 se produjo una inflexión y a partir de 2001 un claro decrecimiento. La incorporación a la UE en 1986, con lo que supuso de apertura a los mercados exteriores y de liberalización interna de la economía, exigió una mejora de competitividad en la empresa española que con el esfuerzo de todos se logró. Pero, más tarde, en pleno crecimiento, en el mejor momento de la economía española, cuando sus males endémicos: déficit público, inflación y desempleo se estaban corrigiendo, la competitividad de las empresas empezó a caer en términos relativos. El efecto de la ampliación de la UE a 25 países acentuó el fenómeno.

Insuficiente mejora de la competitividad española

La mejora de competitividad de la economía española, que la ha habido, apenas ha supuesto nada en términos relativos respecto a la de los países más desarrollados: Europa Occidental, EEUU y Japón, y ha sido claramente insuficiente para que las ventajas competitivas de nuestra economía afrontaran el reto de la mejora de competitividad de los países emergentes de Europa del Este y Asia. La productividad española mejora, pero débilmente: España fue en 2006 el tercer país de la Unión Europea en el que menos aumentó la productividad; las cifras de inversión en I+D son en España inferiores a las de la mayoría de los países de la zona euro; la educación y la formación siguen siendo asignaturas pendientes; el dominio de lenguas extranjeras alcanza a una franja ínfima de la población; y en España se da el mayor desfase entre la realidad del país - somos la séptima economía del planeta y el sexto país inversor en el exterior - y la imagen exterior del mismo.

Las causas

Entre las causas de esta falta de competitividad en el exterior se citan, por parte los analistas, de modo recurrente, entre otras, las siguientes: la insuficiente base de empresas exportadoras e inversoras; la excesiva concentración geográfica y sectorial de las exportaciones e inversiones; la escasa productividad; la insuficiente capacidad de gestión y la falta de habilidades directivas específicas para abordar mercados exteriores del empresariado; la falta de una adecuada orientación estratégica de las empresas hacia el exterior; la escasa inversión en I+D; la insuficiente inversión en TIC´s y la mala gestión de la información y del conocimiento; las deficiencias de diseño, de calidad o de servicio; la insuficiente formación de los RRHH; la deficiente imagen de marca; y la dificultad de acceso a recursos económicos o garantías necesarios para la internacionalización.

Los bajos costes de producción no son ya los factores clave de competitividad. Una estrategia bien planificada, la excelencia en la gestión, la adecuación de los recursos humanos, la innovación, la calidad de los productos, el buen diseño, la reputación, la imagen de marca, las redes de distribución, y el conocimiento de los mercados son los nuevos factores de competitividad, los que pueden llevar a mantener y acrecentar la participación de nuestras empresas en el mercado global.

Gustavo Mata Fernández-Balbuena

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I. El déficit de la balanza comercial http://gustavomata.org/articulos/el-deficit-de-la-balanza-comercial http://gustavomata.org/articulos/el-deficit-de-la-balanza-comercial#comments Tue, 18 Mar 2008 10:28:56 +0000 Gustavo Mata http://gustavomata.org/articulos/el-deficit-de-la-balanza-comercial El cambio euro/dólar

La situación del cambio del euro frente al dólar, que desde 2001 ha venido apreciándose año tras año, salvo en 2005, tampoco ha ayudado a mejorar el déficit comercial español.

Los precios del crudo y el gas

Los altos precios del petróleo y del gas natural - sólo parcialmente paliados en Europa por el encarecimiento del euro frente al dólar - están siendo asumidos, hasta ahora, sorprendentemente bien por el conjunto de la economía mundial, lo que demuestra que muchos países están mucho mejor preparados que en crisis anteriores para absorber el impacto. También en este aspecto la economía española está en clara desventaja: la absoluta dependencia energética y la relativa falta de eficiencia en el uso de la energía son un lastre adicional. El debate sobre la energía nuclear debería ser reabierto, más aún si se toma en cuenta el efecto invernadero de los gases de la combustión de los combustibles fósiles y su grave impacto sobre el cambio climático.

La evolución del turismo

Finalmente, la evolución futura del sector turístico español debería ser objeto de atención. ¿Podremos sostener nuestras ventajas competitivas? Sería preciso anticiparse al riesgo de una hipotética pérdida de cuota del mercado turístico global.

¿Es sostenible el déficit?

Se considera que el déficit exterior hace insostenible el crecimiento que ha venido manteniendo la economía española por la dificultad de financiarlo. No es así: el papel de la balanza comercial como elemento condicionante o restrictivo de la política económica, por la dificultad de financiación del déficit, o por el coste que tendría para una economía nacional financiarlo, es diferente cuando se forma parte de una unión económica y monetaria supranacional con una moneda única, un sistema financiero abierto y eficiente y libertad para el movimiento de capitales, que cuando se trata de una economía nacional clásica. En todo caso, la dificultad para financiar el déficit no sería un problema del país sino del conjunto de la eurozona. El actual déficit comercial español se debe a que hemos crecido en demanda interna muy por encima del crecimiento potencial de nuestra economía y esto no ha podido corregirse con medidas de política monetaria, fuera de nuestro alcance - sólo nos queda la política fiscal que ha sido contractiva, aunque el superávit conseguido no ha podido compensar el impulso monetario expansivo -.

El problema es la falta de competitividad de la economía española

Lo que sí revela el déficit de la balanza comercial española, y esto es lo realmente preocupante, es una evolución de las preferencias de la demanda, tanto de la demanda interna como de la demanda externa, por productos no españoles, derivada de la falta de competitividad de las empresas españolas. El déficit debería ser atacado mejorando la competitividad de las empresas españolas en el exterior y en el interior. Independientemente de cuál sea nuestro déficit exterior, tenemos a nuestro alcance muchas medidas de política económica para mejorar nuestra competitividad.

Gustavo Mata Fernández-Balbuena

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MODALIDADES DE CRECIMIENTO DE LA EMPRESA SEGÚN EL ENTORNO GENÉRICO DEL SECTOR http://gustavomata.org/descargas/modalidades-de-crecimiento-de-la-empresa-segun-el-entorno-generico-de-su-sector http://gustavomata.org/descargas/modalidades-de-crecimiento-de-la-empresa-segun-el-entorno-generico-de-su-sector#comments Fri, 14 Mar 2008 19:12:39 +0000 Gustavo Mata http://gustavomata.org/descargas/modalidades-de-crecimiento-de-la-empresa-segun-el-entorno-generico-de-su-sector Artículo publicado en el Nº 839, Noviembre-Diciembre 2007, de la Revista de Economía ICE. (PDF, 533 kB)

El entorno genérico en el que se desenvuelva la actividad de la empresa va a condicionar la estrategia de crecimiento y en consecuencia la posible estrategia de internacionalización. Identificar el entorno genérico es clave para diseñar una estrategia de internacionalización coherente. En el artículo se presenta una herramienta original para clasificar los entornos genéricos, que es una evolución de la de The Boston Consulting Group, para discutir a continuación las opciones de crecimiento e internacionalización más adecuadas en cada tipo de entorno.

Modalidades de crecimiento de la empresa según el entorno genérico del sector (PDF, 533 kB)

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Agenda de internacionalización. Exporta 2007 http://gustavomata.org/articulos/revistas-especializadas/agenda-de-internacionalizacion-exporta-2007 http://gustavomata.org/articulos/revistas-especializadas/agenda-de-internacionalizacion-exporta-2007#comments Fri, 14 Mar 2008 17:48:30 +0000 Gustavo Mata http://gustavomata.org/articulos/revistas-especializadas/agenda-de-internacionalizacion-exporta-2007 Exporta 2007. La Agenda de Internacionalización presenta los Resúmenes, conclusiones y recomendaciones de los talleres y seminarios del congreso Exporta 2007. A continuación puedes leer el texto "La internacionalización de los servicios" extraído del resumen ejecutivo redactado por Gustavo Mata. Para acceder al contenido íntegro de la Agenda puedes hacerlo desde la página del congreso (formato Flash).]]> La internacionalización de los servicios

CONSIDERACIONES GENERALES ACERCA DEL CARÁCTER DE LOS SERVICIOS

El profesor Santesmases señalaba, en 1991, que los servicios, frente al resto de productos, presentan algunas características que los hacen singulares: su intangibilidad: no son, como los bienes materiales, fácilmente percibidos por los sentidos; su inseparabilidad: no pueden separarse de quien los presta; su heterogeneidad y variabilidad: son difíciles de estandarizar; y su caducidad: no pueden guardarse ni almacenarse. Esas características tienen, para el citado profesor, algunas implicaciones para su comercialización: dificultades para la promoción; dificultades para su diferenciación con la competencia; precio difícil de fijar; posibilidad de marketing “one to one” a través del trato directo con el cliente lo que facilita un mayor conocimiento del mismo; problemas para trasmitir la propiedad; y dificultad de protegerlos mediante patentes. Por todo ello es por lo que su internacionalización es más vía inversión directa que vía exportación estricta.

Hoy la clásica separación de los productos en bienes materiales, fungibles o no, y servicios, está siendo ampliamente superada. Productos – tanto bienes como servicios – son tales productos en función de su capacidad de satisfacer necesidades individuales o colectivas de los clientes; lo trascendente no es ya el producto, sino la necesidad del cliente y la capacidad que las empresas tengan de detectar esa necesidad y de darle satisfacción; se ha llegado a decir que el producto es un accidente en la satisfacción de la necesidad del cliente. Las compañías ya no venden productos materiales sino soluciones. Los bienes materiales van frecuentemente acompañados de una parafernalia de servicios. El enfoque ya no está en el producto sino en el cliente. El tremendo desarrollo de las modernas tecnologías de la información y, sobre todo,internet, ha supuesto un cambio muy importante en el enfoque de la comercialización de los servicios. En primer lugar, la inseparabilidad ha sido, en muchos casos, superada: si bien es cierto que los servicios no pueden separase de quien los presta, ahora hay servicios que pueden prestarse “on line”; también, en algunos casos, los servicios ya pueden almacenarse: hay soportes capaces de contener gran cantidad de contenidos y de información y la red se ha convertido en el gran almacén para tenerla a disposición de cualquiera. En segundo lugar, las tecnologías de la información han posibilitado que el marketing “one to one” se automatice: se trata de dar mensajes individualizados de acuerdo con sus características a cada uno de de los clientes, pero poder hacerlo automáticamente en función del perfil de consumidor cada uno de ellos.

La cadena de valor, concebida por el profesor Porter como un proceso secuencial en el que los bienes producidos iban acumulando valor, necesita hoy una adaptación. La idea de que el proceso de añadir valor es secuencial y consecutivo es aún más difícil de asumir si se piensa en la producción de servicios. Cuando se trata de la producción de algo intangible e inseparable, una cadena de valor secuencial, con logística interna y externa como categorías, es directamente inaplicable. En los servicios, por la inseparabilidad inherente a la producción de los mismos, cada acto de prestación del servicio es más un proyecto singularizado, por más que sea automatizable, que un proceso. El marketing de los servicios es cada vez más relacional y menos transaccional. ¿Cómo aplicar la idea de una cadena de valor ligada a un proceso secuencial en estos casos? Los procesos de valor no son hoy ni tan secuenciales, ni tan visibles; hoy en día las cadenas de valor son, sobre todo, cadenas de conocimiento. La mayor parte de los procesos que las compañías ejecutan para dar satisfacción a las necesidades de los clientes - eso es producir y no otra cosa - son procesos en los que la información se va convirtiendo en conocimiento. El trabajo de cada persona en la organización consiste en procesar información y convertirla en conocimiento, que se sirve al eslabón siguiente de la cadena. Pero, conocimiento no es lo mismo que información: el conocimiento pasa por poder identificar, estructurar y, sobre todo, utilizar la información para obtener un resultado.

La gestión de la información y la creación del conocimiento, son las nuevas fuentes de ventaja competitiva, la cadena del valor ya no es un flujo secuencial de actividades tangibles, la cadena del valor es, más bien, toda la información que circula en la empresa y la que va de la empresa a sus clientes, a susproveedores, etc. La información y los mecanismos que la proporcionan, valoran, clasifican y almacenan: los sistemas, son ahora los elementos clave de éxito de las empresas: las fuentes de sus ventajas competitivas. Muchas empresas son sólo software. Internet ha deshecho las cadenas de valor de muchos sectores. Con todo el mundo conectado a internet, la información puede viajar por su cuenta. Las empresas de muchos sectores son sólo un “front office” en contacto con el cliente y detrás muchas transacciones deslocalizadas geográficamente, pero integradas en la cadena de valor.

Todos los sectores están ya afectados: por la desestructuración de la cadena de valor que origina internet, por el abaratamiento de los trasportes y por la liberalización del comercio mundial. La desestructuración de las cadenas de valor integradas verticalmente está modificando las fuentes de la ventaja competitiva en todos los sectores. Las cadenas de valor se han fragmentado dando lugar a negocios diferentes con sus propias fuentes de ventaja competitiva. Algunos de los nuevos negocios, gracias a la red, se encontrarán con enormes economías de escala, lo que dará lugar a grandes monopolios: en una red global, cuantas más personas haya conectadas, más útil es estar en conexión; las redes crean economías de escala. Esta dinámica que se retroalimenta sola tiende a crear gigantes. La primera empresa que consiga alcanzar la masa crítica se puede quedar con todo o con casi todo el mercado. También a medida que las cadenas de valor se fragmentan y reconfiguran, aparecen nuevas oportunidades de negocio en la producción de bienes y en prestación de servicios. Los directivos tendrán que desestructurar sus propias empresas: deslocalizar tareas, convertir a sus negocios en redes de transacciones, si ellos no lo hacen, los competidores sí lo harán. No hay que tener miedo de la deslocalización, por cada puesto de trabajo que se va a un país en desarrollo se crean muchos más en los países ricos y de mucha mayor cualificación. Lo que se ha de propiciar es la formación permanente y la flexibilidad organizativa y social que disminuya los costes del cambio. En la conferencia inaugural de exporta 2007, el profesor de la Universidad de Columbia Jagdish Bhagwati destacó que la globalización es un fenómeno imposible de frenar que tiene al menos cinco dimensiones: el incremento del comercio, el aumento de los flujos de inversión directa, el aumento de la inmigración - legal e ilegal - , y la difusión - casi instantánea - de la tecnología. Frente a la globalización no es racional que los países desarrollados tengan miedo, pues es una oportunidad tanto para los países pobres como para los países ricos; en éstos, por cada puesto de trabajo de relativamente baja cualificación que se pierde se generan muchos de alta cualificación; no va a ocurrir que todos los puestos de trabajo se vayan a China e India. La desestructuración de las cadenas de valor posibilita que hoy el comercio se base en transacciones de servicios. La deslocalización parcial de los procesos es una fuente de competitividad que posibilita crear empleo de mayor valor añadido. Hay lugar para todos en el sector servicios, según Bhagwathi, que puso como ejemplo las ramas sanitarias y turísticas para demostrar que la liberalización en la prestación de estos servicios es siempre positiva para todos. Offshoring, outsourcing, son los nuevos términos. A partir de ahora, más que competir, hay que detectar de redes, incorporarse a redes, cooperar. El trabajo de las empresas es intercambiable. El front office está en contacto con el cliente pero back office está en cualquier parte, desagregado e integrado en redes.

LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LOS SERVICIOS EN ESPAÑA

España es ya un país de servicios: éstos contribuyen al 61 % del PIB y al 67 % de los ingresos en la balanza comercial. La balanza de servicios - que sin incluir los datos del turismo presenta un déficit de 5.301,7 M€ -, registró en 2006 un saldo positivo de 22.142,6 M€. La implantación exterior de las empresas españolas de servicios es responsable del 60% de las operaciones internacionales. Los subsectores más activos han sido: finanzas; agua, electricidad y gas; actividades comerciales; servicios a empresas; y telecomunicaciones. Un número significativo de empresas españolas de servicios son líderes mundiales en sus respectivos sectores de actividad.

El proceso de internacionalización es muy diferente para servicios que para bienes materiales, y mucho más rápido: mientras las empresas que producen bienes tardan en generar la necesaria base y en consolidar su actividad exportadora, y mucho más en pasar a la fase avanzada con inversiones directas en el exterior, las empresas de servicios enseguida crean la base exportadora y pasan pronto a una etapa de internacionalización avanzada con inversión en el exterior. Para implantarse a través de la inversión directa se puede entrar rápidamente adquiriendo empresas locales, como es el caso de BBVA o BANCO SANTANDER, o a través de Joint Ventures, Alianzas Estratégicas; o por la lenta vía más lenta del crecimiento orgánico; también pueden combinarse diferentes modos de internacionalización a la vez, como en CORTEFIEL o ZARA, adaptando la estrategia a las condiciones concretas de cada mercado. En todo caso, la gestión de la marca se está convirtiendo en un factor de competitividad relevante. En general, el cambio de marcas se debe hacer paulatinamente (ejemplo de ABBEY en SANTANDER) porque la marca genera confianza y el público no acepta fácilmente su desaparición. Las compañías de servicios deben ser muy cuidadosas en la gestión de las marcas en su expansión internacional. Si bien es cierto que es recomendable mantener una marca única a nivel global, es necesario conseguir que la eliminación de marcas locales en los procesos de internacionalización no sea traumática para el negocio.

Como señala el estudio llevado a cabo sobre la internacionalización de las empresas de servicios en España, las empresas internacionalizadas forman un universo heterogéneo, compuesto mayoritariamente por PYMES, jóvenes y en fase incipiente del proceso de internacionalización pero con gran potencial exterior. La mitad de las empresas se internacionaliza siguiendo sigue a sus clientes, casi la mitad. La actividad internacional se suele iniciar en países próximos geográficamente o culturalmente, aunque luego la actividad exterior se consolida según criterios de oportunidad de negocio. Un tercio de las empresas lo hacen debido a su éxito en el mercado de origen; sólo la cuarta parte lo hacen empujadas por las limitaciones del mercado local. Las barreras con las que tropiezan las pequeñas empresas son: la falta de dimensión, las normas y marco legal en destino, el retorno lento de la inversión y la distancia cultural; para las empresas más grandes: la dificultad de encontrar personal español cualificado para asumir posiciones directivas en el extranjero es la clave.

Para internacionalizarse en servicios, como decíamos más arriba, se requiere enseguida la implantación en destino; se trata más de invertir en el exterior que de exportar. Desde el boom de entrada de inversiones en la década de los 80, con nuestro ingreso en la CEE, que buscaba bajos costes laborales y acceso a los mercados europeos, hasta nuestra reciente conversión en uno de los emisores mundiales de mayor relevancia hemos recorrido un largo camino: somos el noveno receptor mundial de IED - el sexto en la UE - y el octavo emisor. La inversión productiva en el exterior tiene como consecuencias: una mejora en la productividad para la empresa; creación de empleo, transferencia de tecnología y crecimiento económico para el país de destino; y mayor eficiencia para el país origen de la inversión. En veinte años, la inversión española en el exterior se ha multiplicado por 17, y, desde el año 1995, la tasa de inversión directa ha pasado del 45% al 60%. España se ha convertido en un emisor de capitales. La expansión española en el exterior se está orientando hacia nuevos mercados más allá de Latinoamérica: Asia y los países de la OCDE. La inversión de la banca española en el exterior ha supuesto en el periodo de 1993 a 2006 el 21% de la inversión total española fuera de nuestras fronteras. La solvencia, credibilidad, eficiencia, innovación en el diseño de productos financieros - consecuencia de la elevada tasa de competitividad interna -, junto con la relevancia internacional del euro y la cercanía cultural con Latinoamérica, en donde se ha producido una liberalización y apertura del sector financiero, están entre las razones del fenómeno. La internacionalización de las entidades financieras ha dado lugar a un proceso de fusiones y adquisiciones transfronterizas, que se ha acelerado en los últimos años, al avanzar el proceso de globalización. Para la banca española el proceso de internacionalización es ya un elemento natural del negocio.

Mención especial requieren las franquicias. La franquicia en España representa una facturación de 23.500 millones € en 2006. Operan un total de seiscientas cincuenta empresas, de las cuales quinientas treinta y una son de origen español. De ellas doscientas dos están presentes en los mercados exteriores, aunque sólo unas cincuenta de forma continuada. Los sectores más internacionalizados son los de moda, restauración, decoración y servicios, destacando la presencia en la UE (Portugal y Francia) y Latinoamérica (México). Entre las empresas presentes en los mercados internacionales, destacamos, MANGO, TELEPIZZA, PRESSTO, VIAJES MARSANS, ADOLFO DOMÍNGUEZ, IMAGINARIUM, KA INTERNACIONAL, ARTESANOS CAMISEROS, NECK & NECK , PANS & COMPANY y LIZARRÁN. La internacionalización de franquicias españolas influye positivamente en la promoción de las marcas españolas en general y en la imagen de España. El proceso de internacionalización de la franquicia debe ser una consecuencia de la experiencia exitosa del negocio en el mercado nacional. Es necesario estudiar muy bien los mercados a los que se desee acceder y definir claramente una estrategia de acceso a los mismos tomando en consideración los factores tanto jurídicos como comerciales determinantes para el éxito.

También, y esto es muy significativo, las escuelas de negocio españolas tienen un gran prestigio internacional. Es un sector de enorme potencial de internacionalización y un elemento clave para la promoción de la imagen de España en el exterior y un gran atractivo para los estudiantes extranjeros de postgrado, que potencia el concepto de España como país exportador de formación. Madrid es hoy uno de los grandes hubs educativos mundiales junto con Londres, Chicago y Nueva York. El entorno de las escuelas está en una encrucijada muy compleja debido a la globalización, a la aparición de nuevos competidores y a los requerimientos por parte de Gobiernos, estudiantes y empleadores, a lo que hay que unir la escasez de profesorado. El sector está sometido a un fuerte cambio del que se derivan oportunidades: la armonización de los sistemas educativos, las agencias de acreditación que permiten comparar incrementando la transparencia, los rankings y, los fondos para créditos al estudio y becas, y el apoyo y promoción de España como destino educativo.

También es interesante lo que está ocurriendo con las empresas inmobiliarias españolas. El enfriamiento del crecimiento del mercado inmobiliario en España, junto con la gran capacidad financiera y la experiencia acumulada por parte de las empresas es el estímulo para la internacionalización. La selección de los mercados es uno de las variables clave para el éxito. El mercado de Europa Central y Europa del Este es el objetivo principal por las previsiones de crecimiento y el relativo desfase del mercado con respecto a España. Más de cincuenta empresas inmobiliarias españolas ya están en mercados internacionales: en la Unión Europea: en Francia vía adquisiciones - METROVACESA RENTA CORPORACIÓN y RESTAURA, CHAMARTIN y COLONIAL - en Alemania, etc., en Europa del Este: Polonia, Hungría, Bulgaria y Rumania - ACCIONA, PRASA, REALIA, LUBASA, etc. - en América: México y Brasil - GRUPO LAR, FADESA, GRUPO ROIG en México, GRUPO SÁNCHEZ Y GRUPO MOLL en Brasil - y en Marruecos - FADESA, URBAS, MARINA D´OR -. La falta de un mercado financiero ágil para la concesión de hipotecas, es una de las limitaciones para el crecimiento en bastantes países.

Los servicios tienen en España aún una importante carencia de estructuras asociativas, lo que dificulta la comunicación entre la administración y el sector por la dificultad de interlocución. Hay que considerar las características específicas de cada subsector y puede haber falta de adecuación de los programas de apoyo. Hay veintiséis sectores de servicios apoyados para su internacionalización por ICEX, agrupados en tres subsectores: Consultoría-Ingeniería, Industrias Culturales y Otros. Los instrumentos de apoyo incluyen: Planes sectoriales, Planes de empresa y Otros instrumentos: becarios, seminarios, foros, etc. El apoyo a los servicios es relativamente reciente: la División de Promoción de Servicios del ICEX se crea en 1995. El presupuesto de apoyo a los sectores de servicios supera los 20.000.000 €.

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