El blog de Gustavo Mata » Cursos http://www.gustavomata.org Estrategia y competencia empresarial. Las reglas del juego en los negocios. Wed, 22 Jun 2011 16:40:15 +0000 http://wordpress.org/?v=2.9.1 en hourly 1 TESIS DOCTORAL http://www.gustavomata.org/articulos/tesis-doctoral http://www.gustavomata.org/articulos/tesis-doctoral#comments Thu, 02 Dec 2010 12:10:59 +0000 Gustavo Mata http://www.gustavomata.org/uncategorized/tesis-doctoral A todos los que os interese ver el video de la defensa de mi tesis doctoral podéis verlo en http://www.vimeo.com/17362389

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EL ANÁLISIS ESTRUCTURAL DE LOS SECTORES DE ACTIVIDAD: CRÍTICA DEL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE M.E. PORTER http://www.gustavomata.org/articulos/el-analisis-estructural-de-los-sectores-de-actividad-critica-del-modelo-de-las-cinco-fuerzas-del-m-e-porter http://www.gustavomata.org/articulos/el-analisis-estructural-de-los-sectores-de-actividad-critica-del-modelo-de-las-cinco-fuerzas-del-m-e-porter#comments Thu, 30 Sep 2010 16:59:09 +0000 Gustavo Mata http://www.gustavomata.org/uncategorized/el-analisis-estructural-de-los-sectores-de-actividad-critica-del-modelo-de-las-cinco-fuerzas-del-m-e-porter En este artículo publicado en el número 40 de la revista Dirección y Organización se hace una revisión crítica del modelo que el profesor Por ter propone para realizar el análisis estructural de los sectores de actividad: Las cinco fuerzas que condicionan la competencia en un sector. El artículo está escrito en colaboración con mi Director de tesis.

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DIFERENCIACIÓN, ESPECIALIZACIÓN Y EXCLUSIVIDAD http://www.gustavomata.org/articulos/diferenciacion-especializacion-y-exclusividad http://www.gustavomata.org/articulos/diferenciacion-especializacion-y-exclusividad#comments Thu, 30 Sep 2010 11:12:24 +0000 Gustavo Mata http://www.gustavomata.org/uncategorized/diferenciacion-especializacion-y-exclusividad En este artículo, publicado en el número 41 de Dirección y Organización,  se trata de la condición de segmentabilidad de los sectores, la diferenciación en los mismos y la exclusividad; y se introduce un nuevo modelo espacial, complementario de la teoría de Edward Hastings Chamberlin de la competencia monopolística, que ilustra las ideas que se sostienen.

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GUÍA DE INTERNACIONALIZACIÓN EXPORTA 2008 http://www.gustavomata.org/articulos/guia-de-internacionalizacion-exporta-2008 http://www.gustavomata.org/articulos/guia-de-internacionalizacion-exporta-2008#comments Fri, 08 May 2009 14:30:21 +0000 Gustavo Mata http://gustavomata.org/?p=516 Actuando como relatores en EXPORTA 2008, como ya hicimos en el año 2007, y volveremos a hacer en 2009, un grupo de profesores que coordino y yo hemos elaborado esta guía con los resúmenes de las ponencias que se han presentado en este Congreso anual de la internacionalización de las empresas españolas. La Guía también incluye un resúmen del Congreso, con una explicación de la situación española que yo mismo he redactado.

Espero que os interese a todos y, especialmente a mis estudiantes de Marketing Internacional y de Negociación Internacional.

Si queréis acceder a la guía en formato digital:

http://www.icex.es/exporta2008/agenda/index.html

Si queréis acceder a la de 2007:

http://www.icex.es/agendaExporta2007/index.html

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CONSULTORES EN ESTRATEGIA http://www.gustavomata.org/articulos/consultores-en-estrategia http://www.gustavomata.org/articulos/consultores-en-estrategia#comments Fri, 30 Jan 2009 20:51:45 +0000 Gustavo Mata http://gustavomata.org/?p=456

En mi artículo “LA CLAVE DEL ÉXITO EN LA EMPRESA: ¿UNA MARAVILLOSA INTUICIÓN DEL LÍDER O UNA ESTRATEGIA BIEN PLANIFICADA?, publicado en el número 193 de Enero de 2004 –un número monográfico dedicado al resurgir de la estrategia- de DIRECCIÓN Y PROGRESO, revista de APD, ASOCIACIÓN PARA EL PROGRESO DE LA DIRECCIÓN, que podéis leer en el blog: http://gustavomata.org/articulos/la-clave-del-exito-en-la-empresa-%C2%BFuna-maravillosa-intuicion-del-lider-o-una-estrategia-planificada-de-forma-participada decía a propósito del papel de los consultores de estrategia:

“El papel de los consultores de estrategia no es -como parece que algunos piensan- definir la estrategia para la empresa que les consulta. La consultoría estratégica, para nosotros, es una consultoría de proceso; para el consultor, no se trata de diseñar la estrategia que ha de seguir la empresa, se trata de acompañar al empresario y a sus directivos en un proceso de reflexión estratégica -que sólo ellos están en condiciones de realizar- asegurándoles el apoyo metodológico y el rigor conceptual necesario -aún mejor dicho imprescindible- para poder llevarlo a efecto. El consultor de estrategia que olvida su papel y trata de suplantar al empresario en la decisión sobre la estrategia a desarrollar es, para mí, tan ridículo como un tocólogo que en el trance de atender a una parturienta, ante un parto difícil, propusiera ser él quien se subiera a la camilla de partos e intentara alumbrar al retoño. Si hubiera algún consultor capaz de marcar realmente la estrategia a sus clientes, ¿cuáles deberían ser sus honorarios? Los empresarios y sus directivos son quienes conocen a fondo los sectores de actividad y las particularidades de su empresa y son ellos los que están en condiciones de hacer el análisis y de proponer las soluciones más creativas y eficaces para abordar los desafíos que la empresa tiene. Lo que ocurre es que, frecuentemente, carecen de método para hacerlo bien; ese es el papel del consultor en estrategia: dar el apoyo metodológico; asegurar que la reflexión se lleva a cabo tomando en consideración todos los elementos y de forma secuencial para que desemboque en propuestas concretas de actuación que lleven a conseguir los objetivos propuestos; actuar en el grupo de reflexión como actúa un catalizador en una reacción química, promoviendo que el talento y el conocimiento de los responsables aflore. Si ellos, los empresarios y sus equipos de dirección, no fueran capaces de encontrar las respuestas, ¿quién se las podría dar?”

Las consultoras de gran prestigio en consultoría estratégica como McKinsey & Co., The Boston Consulting Group, o Bain, poco tiene que ver con las consultoras generalistas. Éstas son hijas, en su mayoría, de las divisiones de consultoría que fueron creando las compañías de auditoría en los años sesenta y setenta. Arthur Andersen era una de las grandes empresas auditoras que crearon una gran división de consultoría: Andersen Consulting (esos eran los “arturitos” a los que se refería el jefe de Pablo). Price Waterhouse, otra gran auditora, hizo lo propio. Hablemos un poco de ellas.

A mi juicio que una empresa auditora dé servicios de consultoría es una indecencia. Es claramente un abuso, con un obsceno mensaje implícito: “como yo te audito, si tú me encargas trabajos de consultoría te trataré con cariño en la auditoría y habrá menos salvedades y menos rigor a la hora de juzgar tus criterios contables poco laxos”. Eso pasó durante años en todo el mundo y acabó como era de esperar. La historia de las grandes empresas de auditoría está salpicada de escándalos y de fiascos derivados de su escasa ética a la hora de auditar a los clientes. Fue tal el desprestigio de estas firmas que todos debieron cambiarse de nombre y se impuso la separación, al menos formal, de las actividades de consultoría de las de auditoría. ¡Una vergüenza!

Las de prestigio, singularmente Mc. Kinsey&Co. y The Boston Consulting Group son otra cosa. Nada que ver con las anteriores. Han trabajado para mí cuando era responsable ejecutivo y sé de lo que hablo. Son empresas de consultoría estratégica, no de consultoría generalista. Y han sabido mantener su prestigio pese a que la actividad de la consultoría estratégica ha tenido altibajos; algunos serios.

En otro artículo mío “Reflexiones sobre la planificación estratégica” publicado en el número 16, Primavera 2007, de la Revista de Economía y Derecho de la Sociedad de Economía y Derecho UPC. Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas –lo tenéis en el blog: http://www.gustavomata.net/wp-content/uploads/2008/03/reflexiones-sobre-la-planificacion-estrategica.pdf decía:

“Sentadas las bases, en los años setenta, se expande la utilización de la planificación estratégica bajo el impulso de las grandes corporaciones; pero no sólo de ellas, también tuvieron un destacado papel las escuelas de negocios y algunas empresas de consultoría, entre las que destacan McKinsey & Co. y The Boston Consulting Group. “…“En esos años, en los sesenta, la estrategia era un arcano que sólo dominaban los planificadores estratégicos; éstos, desde sus cuarteles generales corporativos, dictaban las estrategias basándose en herramientas de planificación corporativa, como la matriz atractivo – posición competitiva de Mc.Kinsey-General Electric y la matriz crecimiento – participación de The Boston Consulting Group. Es destacable la influencia ejercida en estos años por Bruce Henderson[i], fundador de The Boston Consulting Group. Durante los años 60 y primeros 70, la explotación, realmente excesiva y frecuentemente poco rigurosa, de ideas como la curva de experiencia y su consecuencia: la matriz crecimiento participación fueron fundamentales en la práctica de la consultoría. En éste último caso, empleando como criterio económico el flujo de efectivo y no los beneficios, los planificadores tomaban sus decisiones así: centrémonos sólo en los negocios en los que se pueda alcanzar el liderazgo y desinvirtamos en el resto; empleemos los excedentes en los flujos de efectivo que generan algunas de las actividades para financiar el desarrollo de otras nuevas; utilicemos la capacidad de endeudamiento agresivamente, para financiar el crecimiento a toda costa. En esa época, muchas empresas, entre ellas el gigante General Electric, llegaron a crear poderosísimas estructuras de planificación estratégica que empleaban complicados procesos burocráticos para fijarla; en muchos casos, los planificadores acumulaban tanto poder en la organización que resultaban un poder paralelo al jerárquico tan fuerte como él. La gran complejidad de los procesos de revisión anual del plan estratégico, la burocratización y la rutina subsiguientes daban lugar a numerosos conflictos entre los planificadores y los gestores de línea. A partir de la crisis del petróleo de los primeros años 70 y el consiguiente derrumbamiento de las bolsas, la planificación estratégica, después de haber dominado el panorama de la gestión empresarial, de forma absoluta, en los quince años anteriores, sufrió un importante descrédito; los ataques abundaron; Henry Mitzberg[ii], en 1973, con la publicación de The nature of managerial work [iii], encabezó una corriente de pensamiento en la que se propugnaba que la intuición, y no la planificación, era la clave del éxito: los empresarios de éxito son hombres intuitivos y no analíticos, que usan más el hemisferio cerebral derecho que el izquierdo para gestionar sus negocios. En 1983, Jack Welch[iv], recién nombrado CEO de General Electric, suprimió de un plumazo el departamento de planificación estratégica de la empresa, en el que trabajaban más de 200 profesionales. Este hecho tuvo también una influencia decisiva en la crisis de la planificación estratégica. Para nosotros, la falta de rigor conceptual de las herramientas de análisis estratégico desarrolladas en los años 60 y su aplicación dogmática, sin tomar en consideración las severas restricciones que condicionan, en cada caso, su aplicabilidad práctica, está en el origen de las crisis de la planificación estratégica. No es ésta la única causa, pero sí la principal. No se trata tanto de discutir si es o no posible diseñar una estrategia sino de hacerlo sin apriorismos injustificados.”

Como veis ha habido de todo en la historia de la consultoría estratégica. Al comienzo del desarrollo de la actividad las consultoras líderes por exclusividad gozaron del mayor reconocimiento. En los años 70, a partir del 73 en concreto, el desprestigio de la consultoría estratégica se extendió. Mucha gente pensó que había un resurgir de la estrategia al final de la década de los 90 y en los años del nuevo siglo. ¿Y ahora en ésta crisis, qué pasará? ¿Qué futuro le espera a la estrategia? A mi juicio el desarrollo de las herramientas de análisis tendrá que venir del terreno insuficientemente explorado entre la estrategia y la microeconomía. Ahí trato yo de moverme. Encontrando bases microeconómicas a las formulaciones de los gurús de la estrategia es donde se puede hacer progresar a ésta, llamada ciencia por algunos que, hoy por hoy, es sólo una compilación de herramientas formales y de métodos para analizar la compleja realidad a la que se enfrentan los directivos de las empresas.


[i] Bruce Henderson, (1915-1992), había trabajado inicialmente en Westinghouse, en donde llegó a ser uno de los más jóvenes Vicepresidentes, y en Arthur D. Little, como Director de la Oficina de Servicios de Dirección; en 1963, acepta el encargo de Boston Safe Deposit and Trust Company para crear la consultora del banco: The Boston Consulting Group. La consultora alcanzó un enorme éxito y tuvo una gran influencia, durante años. Las ideas de Henderson son de una gran originalidad y de una enorme osadía, lo que denota su ambición intelectual, aunque, a veces, adolecen de rigor suficiente

[ii] Henry Mitzberg, nacido en 1939, profesor de la Universidad McGill de Montreal y de INSEAD, es, probablemente, el mayor experto mundial en estrategia. Autor de innegable influencia, aunque más caracterizado, en lo que se refiere a la estrategia, por su capacidad para atacar las opiniones ajenas que por construir un esquema propio. Es un gran iconoclasta, pero sus aportaciones, al atacar la planificación estratégica y poner el énfasis en la creación de la estrategia, son absolutamente relevantes

[iii]The Nature of Managerial Work”, Henry Mintzberg, 1973

[iv] Jack Welch, Nació el 19 de noviembre de 1935. Es uno de los ejecutivos más admirados del mundo, elegido Ejecutivo del Siglo. Entró a trabajar en General Electric en 1960 y en 1981 pasó a ser el octavo director general de la empresa. Durante su mandato, los beneficios de la compañía ascendieron a 400.000 millones de dólares con lo que ésta se convirtió en una de las primeras empresas del mundo. Es el autor de “Straight From The Gut” y “Winning”.

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EL CASO DEL COMERCIO DETALLISTA INTEGRADO VERTICALMENTE HACIA ATRÁS http://www.gustavomata.org/articulos/el-caso-del-comercio-detallista-integrado-verticalmente-hacia-atras http://www.gustavomata.org/articulos/el-caso-del-comercio-detallista-integrado-verticalmente-hacia-atras#comments Sat, 24 Jan 2009 10:12:51 +0000 Gustavo Mata http://gustavomata.org/?p=450

A partir de los años 60´s se vienen produciendo, en el comercio detallista de ropa y en otros, una integración horizontal, con la creación de cadenas y una integración vertical muy intensa.

Aunque, en algunos casos, se trate de fabricantes que se han integrado verticalmente hacia delante, adquiriendo o montando establecimientos comerciales, el fenómeno más significativo ha sido la integración vertical de los comerciantes hacia atrás. Éste es el caso de INDITEX. Se trata de una cadena de tiendas que adquiere las telas de proveedores seleccionados, pero que diseña la mayor parte -la casi totalidad- de lo que vende y que corta, para después distribuir las piezas cortadas hacia talleres de confección terceros, que cosen las prendas, que las entregan, realizando la propia firma la distribución de las prendas a las tiendas propias y llevando la gestión y la operación de éstas. Es una cadena de tiendas con una integración vertical hacia atrás parcial, puesto que ha integrado la compra de las telas y el diseño de cuanto vende y no la confección de las prendas.

Esta integración no tiene como fin, como podría pensarse a primera vista, abaratar la producción -INDITEX subcontrata la confección en Europa (España y Portugal) y en Marruecos el 80 % y en otros países el 20 %, cuando la tendencia de las demás cadenas es al revés; las prendas que tienen una gran elaboración se mandan, principalmente, a Marruecos, en donde el coste de la mano de obra es mucho menor- sino que la finalidad es lograr una rotación intensísima de los inventarios, lo que permite mantener márgenes bajos y, en consecuencia, practicar precios muy atractivos, manteniendo muy altos beneficios. Pero esta política, no tiene sólo ese efecto, esta rotación permite el permanente “refrescamiento” de la oferta de las tiendas, adaptándola constantemente a las últimas tendencias de la moda, de la que están siempre pendientes sus fantásticos diseñadores, rastreando para ello el mundo entero, y especialmente los puntos que marcan tendencia –determinadas zonas de Nueva York, Tokio, San Francisco, Londres, etc.- que es el verdadero elemento diferenciador de la cadena.

ZARA tiene una moda absolutamente actual, pero que todos pueden llevar; un surtido permanentemente actualizado y que está adaptado por el gerente de cada establecimiento específicamente a su clientela y a su zona. Cada gerente es responsable del surtido y de los resultados de su tienda y tiene tras él a toda la estructura para ayudarle. Y cada tienda se renueva cada semana: el cliente sabe que “lo que no compres hoy, mañana no existirá”. Así, las tiendas ZARA, reciben 17 visitas de cada cliente por año, de promedio, mientras que otras fórmulas de venta de ropa reciben sólo 4. Las clientas van a ZARA a comprar, a ver una tienda nueva cada semana y no tienen, básicamente, planificadas sus compras, van a dejarse seducir por la oferta del establecimiento. Así, en ZARA, consiguen dar 14 vueltas por año a su inventario. Algo que es imposible para cualquier otro competidor.

En INDITEX los precios de las mercancías no se fijan nunca en función de los costes sino en función de la demanda. No se hace publicidad; la publicidad son sus escaparates y la ubicación, absolutamente exclusiva, de sus tiendas. Aunque se pudiera pensar que su estrategia genérica –en el sentido de Porter- es una estrategia de bajo coste, en nuestra opinión, no es así: no es lo mismo precio bajo que coste bajo: su estrategia genérica es una estrategia de diferenciación en un nicho segmento, por más que con la internacionalización su mercado sea enorme. A este respecto, el de entender que su estrategia es de diferenciación, resulta significativo que cada enseña de INDITEX se oriente a un segmento diferente del mercado; que no se haga publicidad, que se busquen las ubicaciones más exclusivas, en las mejores y más caras zonas de cada ciudad.

¿Si está en un segmento, cuál es el segmento para ZARA?: confección de moda para mujeres, jóvenes, urbanas, que trabajan y que viven en grandes ciudades, etc.

Las cadenas, y, especialmente, ZARA, han crecido tremendamente, no tanto porque su mercado fuera pequeño y hubiera crecido, sino porque han representado un producto sustitutivo ventajoso para las viejas fórmulas de comercio detallista de ropa -tiendas tradicionales y grandes almacenes-, y porque han crecido a costa de detraer ventas de ellos. Se podría pensar que una cadena de grandes almacenes fuera un competidor de ZARA, o que una tienda tradicional también lo sería, pero, posiblemente, fuera más adecuado, desde un punto de vista puramente formal, y, obviamente esto es absolutamente opinable, considerar que serían productos sustitutivos. Este aspecto no merece mucha disquisición, lo importante es si las conclusiones que se extraigan del análisis estratégico que se realice sean correctas o no. En cualquier caso, a la vista de lo que señala Porter acerca de los productos sustitutivos y de los grupos estratégicos, creemos que ésta es la interpretación más próxima a sus ideas; pero, insistimos, esto carece de la menor importancia.

Podría discutirse -no es probable que sea así, pero podría ocurrir- si INDITEX es un confeccionista que tiene sus propias tiendas -aunque el origen histórico no ha sido ese, sino el contrario- o si es un “retailer” que ha integrado algún aspecto de la producción, manteniendo otros aspectos en manos de terceros. Otra vez es un tema puramente formal. Desde luego es improbable que alguien piense que lo significativo de INDITEX sea su actividad de confeccionista “versus” su actividad de comerciante; aunque tal vez, de considerarse así, alguien pudiera interpretar, en nuestra opinión desafortunadamente, que INDITEX tiene un producto que fuera la ropa. Si sólo fuera un confeccionista así sería. Pero considerarlo así, sería tanto como decir que las tiendas son una actividad inocua o neutra en la actividad de INDITEX. Para nosotros, se considere formalmente como se considere el modelo de negocio de INDITEX, no se debería interpretar que el producto de INDITEX son las mercancías y no las tiendas que venden las mercancías, por más que sea la propia firma quien las fabrique.

En cualquier caso, pese a todo lo argumentado, todas las cosas son opinables y ésta, por supuesto, también, o mejor dicho, más aún, por ser un asunto puramente formal.

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¿QUÉ ES UNA TIENDA? http://www.gustavomata.org/articulos/%c2%bfque-es-una-tienda http://www.gustavomata.org/articulos/%c2%bfque-es-una-tienda#comments Sat, 24 Jan 2009 10:05:47 +0000 Gustavo Mata http://gustavomata.org/?p=449

Una naranja que está en un árbol, tiene un precio; pero un montón de naranjas limpias, brillantes, apiladas de forma atractiva, con algunas de ellas abiertas mostrando su jugosa pulpa, exhalando su delicioso aroma frente a la gente que circula en un cruce de caminos muy transitado, ¿tendrían el mismo valor que en el árbol?; y si alguien estuviera pregonando la mercancía diciendo: ¡la fruta más jugosa al mejor precio!, ¡compre!, ¿sería lo mismo?; y si además de naranjas hubiera higos, dátiles, piñas, manzanas, peras, uvas, etc., exhibidas de forma atractiva, ¿no valdrían las mercancía aún más?

El vendedor de las frutas está dando un servicio que tiene un valor; un valor que supone algo más que acercar las mercancías al consumidor y hacer posible cambiarlas por dinero u otras mercancías; lo que, por otra parte, no sería tampoco poco, como tal servicio.

Repasemos algunas definiciones clásicas:

  • Producto es cualquier bien, servicio o idea susceptible de satisfacer una necesidad. Los productos no tienen sentido por sí mismos, sólo son productos en función de su capacidad de satisfacer necesidades, de resolver problemas de los individuos o grupos de individuos.
  • El valor de los productos no se deriva de su coste, sino de su capacidad para satisfacer necesidades.
  • Por lo tanto, producir no es añadir coste, producir es añadir valor.
  • La producción consume factores y crea productos. Algunos de los factores son otros productos -las primeras materias y los productos intermedios- y otros factores son trabajo o bienes de capital. El proceso de producción no es añadir coste a los productos que se compran por los productores como factores, producir es, como decíamos, añadir valor. Cuando el valor añadido sea superior al coste incurrido habrá beneficios para el productor.

Las tiendas compran bienes materiales que después venden; ¿cuál es, entonces, su producción?; ¿cuál sería, el valor añadido por la tienda?; si la tienda compra mercancías y vende mercancías, ¿qué valor añade? Si compra y vende lo mismo ¿produce algo o no produce nada? Yo soy ingeniero y, durante años, consideré que el comercio era una actividad parasitaria: ¡eran otros tiempos, pero, que tontería!

Las mercancías son productos que satisfacen necesidades -vestir, comer, etc,- pero ¿qué necesidad satisface la tienda? Evidentemente, una tienda de ropa vende ropa, la necesidad cubierta por la ropa es la de vestirse, pero la necesidad que satisface la tienda ¿es vestirse o es otra? Uno no puede vestirse con una tienda de ropa, se viste con ropa, y uno no puede comprar en un pantalón o en una falda, debe comprar en una tienda de ropa. La necesidad cubierta por el comercio es la necesidad que las personas tenemos de comprar mercancías o servicios; claro que eso pasa por las mercancías o los servicios vendidos, pero en el servicio que da la tienda hay algo más que mercancías.

El comercio pertenece al sector terciario, es un servicio; aunque las mercancías que venden casi todas las tiendas sean bienes materiales: bien ropa, alimentos, calzado, o juguetes, etc., algunas tiendas venden servicios: pólizas de seguro, conexiones telefónicas, pasajes de avión, vacaciones, etc.; una tienda vende mercancías o servicios, pero el producto de una tienda no son ni las mercancías que vende ni los servicios que vende, su producto es diferente: ¿podrimos decir que es la propia tienda, el servicio que da? El producto, en este caso, no es un bien material, es un servicio: el servicio de hacer posible el acto de compra; poner las mercancías al alcance de los consumidores, sí, pero también algo más, facilitar la comparación entre diferentes variedades, ofrecer una gama de mercancías complementarias, hacer posible la transacción de las mercancías por dinero, etc. La necesidad que se satisface en una tienda es la de comprar; se trata de facilitar el acto de compra; ese es el servicio.

Evidentemente, si los atributos de los productos vendidos fueran insatisfactorios para los clientes no se podrían vender las mercancías, pero ¿por qué determinadas tiendas venden más que otras de los mismos bienes? ¿Será, tal vez, porque unas tiendas satisfacen mejor que las otras la necesidad de compra de sus clientes?

Una tienda depende de los atributos de las mercancías que vende, pero tiene, además, sus propios atributos; ¿cuáles son éstos?: sin ánimo de ser exhaustivo en su enumeración, sólo a título descriptivo, podemos citar las características de su surtido –la amplitud del surtido, la profundidad del surtido y la coherencia del surtido, sin perder de vista la renovación e innovación de su surtido-; su ubicación, su superficie de ventas y sus horarios de apertura; su imagen, su marca o enseña comercial y su ambiente; el mobiliario que tenga y la disposición del mismo en la sala de ventas; su personal, su capacitación profesional y la información y actitud del mismo; el número de sus cajas de cobro; sus elementos de merchandising, la disposición de las mercancías y el desarrollo horizontal y vertical de sus lineales, las cabeceras de góndola, las islas, el tratamiento de los puntos fríos y calientes, las animaciones, la música ambiental, los escaparates; la política de precios por categorías; la rotación de cada referencia; las promociones y el calendario de las mismas; los servicios complementarios, el crédito a los clientes, la garantía de “si no está satisfecho le devolvemos su dinero”, la entrega a domicilio de la compra; etc., etc. ¿Es sólo la mercancía lo que se vende? ¿Es una tienda sólo la mercancía que vende?: No.

Si sólo considerásemos las compras previstas, y en el comercio considerado sólo se vendiera una cosa, se podría discutir si el comercio hace algo más que acercar la mercancía a los consumidores. En cualquier caso ya estaría dando un servicio al acercar la mercancía y al facilitar la transacción comercial. Pero las compras no son siempre así; incluso entre las compras previstas hay unas que se realizan y otras que se modifican; y además hay compras impulsivas -que también pueden ser planificadas, o recordadas o sugeridas- , compras complementarias, etc.

]]> http://www.gustavomata.org/articulos/%c2%bfque-es-una-tienda/feed 8 UN BREVE REPASO DE LA SITUACIÓN ECONÓMICA EN AMÉRICA LATINA http://www.gustavomata.org/articulos/un-breve-repaso-de-la-situacion-economica-en-america-latina http://www.gustavomata.org/articulos/un-breve-repaso-de-la-situacion-economica-en-america-latina#comments Mon, 15 Dec 2008 15:30:32 +0000 Gustavo Mata http://gustavomata.org/?p=427

Entre 2004 y 2008, el área de América Latina y el Caribe creció a un ritmo de 5,3% anual. El crecimiento del PIB en el período fue mayor en Venezuela, que creció a un ritmo del 10,5% anual, Argentina, un 8,4% y Perú, un 7,4%. El crecimiento no sólo tuvo que ver con los altos precios del petróleo; en conjunto, los países exportadores de petróleo de la región crecieron al ritmo de un 5,7% anual, y los importadores 5,3%.

Tras ese período de alto crecimiento en toda el área, la recesión en Estados Unidos y Europa y la caída de los precios de las primeras materias la crisis están llegando a afectar a la región, que había basado su crecimiento, precisamente, en la fuerte demanda exterior y en los altos precios de las primeras materias que la región produce.

En este año, 2008, el PIB de la zona aumentará el 4,4%, que aunque es una tasa inferior a la del año anterior, 5,7%, sigue siendo aún alta. Las reservas y los superávits en cuenta corriente que tenían la mayor parte de estos países, derivadas de sus sanas políticas monetarias, han amortiguado el impacto de la brusca caída de las exportaciones que aumentaran sólo un 1,7% en 2008 en comparación con el 5% de 2007; el balance por cuenta corriente de la región pasará de un superávit del 0,5% del PIB a un déficit de igual magnitud de un año a otro. La caída de las importaciones de los Estados Unidos perjudicó especialmente a México, pues las exportaciones a su vecino norteño pasaron de crecer un 3,3% en 2007 a caer un 0,9% en 2008. Eso ha hecho que México haya pasado de crecer un 3,2% en 2007 a un 2% que crecerá en 2008. También el crecimiento en Argentina disminuyó, del 8,7% en 2007 al 6,6% que se estima para 2008, por el doble efecto de la caída del consumo interno y la caída de las exportaciones. Brasil crecerá 5,2%, por la pujanza del consumo interno, de la inversión, y por una mejor evolución de sus intercambios exteriores.

Con la crisis, muchos fondos se han retirado de los mercados de valores latinoamericanos; entre el 15 de septiembre, y finales de octubre, los mercados de valores perdieron la mitad de su valor en dólares.

La retirada masiva de fondos también provocó la brusca depreciación de las monedas respecto del dólar, en particular las de Brasil, Chile y México. Los bancos centrales de Argentina, Brasil, Chile y México vendieron dólares para impedir que sus monedas bajaran aún más. México ofreció financiación directa a los bancos comerciales. Brasil flexibilizó los requisitos de reservas, eliminó los impuestos sobre la inversión extranjera, autorizó a los bancos estatales a adquirir participación en instituciones financieras y permitió al banco central realizar operaciones de intercambio de monedas con otros bancos centrales. También se disparó el coste de financiación de la deuda de los gobiernos y empresas en los mercados internacionales; se desaceleró la inversión y se restringió gravemente la financiación del comercio internacional. Se ha llegado a la casi desaparición de las líneas de crédito a la exportación. Entre la desaceleración de la demanda de importaciones por parte de los países de ingresos altos y la falta de financiación, la exportación ha caído de golpe.

Aunque en las siete economías más importantes de la región la inflación continúa siendo mucho más alta que a principios de 2007, parece haber alcanzado su máximo en julio o agosto de 2008. La región se ve afectada por la disminución de los precios de los productos básicos (que trajo grandes ventajas para los exportadores de alimentos y petróleo cuando estuvieron al alza), por los menores flujos de remesas y por la creciente inflación.

En la zona, 28,3 millones de personas, el 5,1% de su población, está trabajando fuera: Estados Unidos, España e Italia son los principales receptores. Las remesas de los trabajadores expatriados suponen, para ocho países de América Latina, más del 10% del PIB. México es el mayor receptor de remesas: recibe US$25.000 millones. Pero la contracción del mercado inmobiliario de los Estados Unidos y la consecuente pérdida de empleos en la construcción ya han causado una caída del 4,2% en éstas.

Se prevé que el crecimiento de Brasil disminuirá del 5,2% en 2008 al 2,8% en 2009. La inflación ya ha comenzado a moderarse, como consecuencia del aumento de los tipos de interés del Banco Central de Brasil, y por la caída de los precios de los productos básicos. Se prevé que descenderá del 6,3% en 2008 al 4,8% en 2009. Brasil tendrá déficit en la balanza por cuenta corriente en 2009 con toda probabilidad. México, tan dependiente de Estados Unidos tendrá un brusco parón en su crecimiento en 2009. Las exportaciones se reducirán por segundo año consecutivo y lo harán seriamente, en un 5%, en 2009. Argentina sufrirá la mayor caída del crecimiento en toda la región. Perú, también bajará de las tasas de cuatro años estos últimos años que eran del orden del 8%.

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LA SITUACIÓN DE MÉXICO HOY, TAL Y COMO YO LA VEO http://www.gustavomata.org/articulos/la-situacion-de-mexico-hoy-tal-y-como-yo-la-veo http://www.gustavomata.org/articulos/la-situacion-de-mexico-hoy-tal-y-como-yo-la-veo#comments Fri, 12 Dec 2008 19:25:12 +0000 Gustavo Mata http://gustavomata.org/?p=422

Estoy por aquí desde que empezó el mes de Diciembre y no he querido escribir nada antes de poder “platicar” con todo el mundo, leer la prensa local, ver la televisión, etc. durante dos semanas, para hacerme cargo de la situación y no precipitarme en mis apreciaciones.

Para mí México es algo muy cercano, casi propio. Tengo, como algunos de vosotros ya sabéis, dos nietos mexicanos y visito regularmente el país desde hace siete años, desde que mis hijos viven aquí, en Querétaro.

Durante estos siete años México no ha parado de mejorar. ¿Podrá seguir haciéndolo? En pocos meses México afrontará unas elecciones legislativas; no son elecciones presidenciales, pero revisten gran importancia en un contexto en el que hay tres grandes partidos en el parlamento: PAN, PRD y PRI, con presencia parecida, sin que ninguno pueda alcanzar la mayoría. La situación política, después de los muchos problemas que provocó la oposición radical del PRD al comienzo del mandato del actual Presidente de la República, con sonoras protestas en la calle por lo apretado del triunfo, que de entrada no admitían, ya hace meses que se aplacó. Esta línea de no admisión del resultado y de oposición frontal enrabietada ha desgastado algo al PAN, el partido del Presidente Felipe Calderón; pero sobre todo, a nuestro entender, ha desgastado aún más al propio PRD, y especialmente a su líder, como evidencian las encuestas; y, curiosamente, le ha dado oxígeno al PRI, el partido que gobernó México durante décadas, en el que cada Presidente electo, designaba al candidato que le iba a seguir a través del famoso “dedazo”, después de meses de dudas y cábalas acerca de quién sería el “tapado”. El nombre – Partido Revolucionario Institucional – es toda una declaración de lo que el partido representa. Afortunadamente para México eso parece ser algo del pasado y la alternancia está establecida, con los obvios efectos beneficiosos que supone. Desde el punto de vista institucional, México continúa evolucionando lentamente hacia una sociedad cada vez más democrática, a través de reformas basadas en el consenso de los tres partidos. No parece que las elecciones vayan a provocar cambios sustanciales en ese panorama, aunque faltan aún varios meses y el deterioro de la situación económica, junto con el desgaste que trae consigo gobernar tomando medidas fuertes, se está notando. Ahora, por ejemplo, el PRI está atacando demagógicamente al Gobierno promoviendo la implantación de la pena capital para los secuestradores que asesinen, cuando México está comprometido a través de muchos tratados y acuerdos internacionales a no implantarla. Hay que oír los argumentos que se están empleando en prensa y TV en esta campaña para ver hasta qué punto es demagogia preelectoral que apela a los más básicos instintos del ser humano.

Felipe Calderón ha emprendido una durísima batalla contra el narcotráfico, cuya estructura delictiva ya amenaza gravemente al conjunto del estado, en la que, por vez primera ha involucrado al ejército. Está plantando cara con firmeza sin precedentes a la delincuencia organizada y también ha emprendido una campaña de tolerancia cero ante la corrupción rampante que afecta a gran parte de las estructuras públicas y privadas de la economía, la policía, la judicatura y la administración mexicana. Prosigue en el país – con éxito relativo, por no decir sin éxito – la lucha contra la pobreza: de acuerdo con las estimaciones del propio Gobierno, el 40 % de la población es pobre y el 18 % es extremadamente pobre.

El Gobierno ha seguido, en general, una política económica ortodoxa, que hasta hace bien poco le estaba dando buenos resultados. México, con ciento cinco millones de habitantes, la mayor nación entre las que hablan nuestro idioma, es la segunda economía más grande de América Latina. Tiene muchos recursos naturales, un clima amable, un litoral de más de 11.000 km. y una frontera de 3.000 km. de longitud con los EEUU, lo que representa la mayor y más amplia brecha de renta del mundo y explica el tremendo movimiento migratorio de mexicanos hacia el Norte. Como bien dice un corrido del famoso grupo “Tigres del Norte” titulado “Somos más americanos” que habla de los sentimientos de un emigrado a EEUU: “yo no crucé la frontera, la frontera me cruzó, América nació libre, el hombre la dividió…, yo soy la sangre del indio, soy latino, soy mestizo, y si a los siglos nos vamos somos más americanos que todititos los gringos”. Para los mexicanos los ocho estados que EEUU les usurpó – Texas, California, Nuevo México, Arizona, Colorado, Nevada, Utah y Wyoming – son cada vez más suyos. México es el país del mundo con mayor población emigrada al extranjero, principalmente a los EE.UU., lo que representa perder anualmente un gran capital humano con gran potencialidad productiva, aunque eso reduce la presión de la demanda de trabajo en el país. La regularización de los ilegales, que parece claro que el Presidente electo de EEUU propicia, y un posible acuerdo migratorio con EE.UU. son los temas candentes de la agenda bilateral.

La evolución del PIB mexicano depende mucho del comportamiento de la economía de los EEUU. Entre 2001 y 2003 la situación fue de casi estancamiento económico; en 2004 la economía volvió a crecer; en 2005 se mantuvo la tendencia, aunque a un ritmo menor por el impacto de la caída de la demanda de los EE.UU.; en 2006 el crecimiento llegó al 4,9 %; en 2007 fue del 3.2 %; en 2008 apenas llegará al 2 %; en 2009 la estimación es del 1 %; y sólo en 2010 se prevé que cambie la tendencia con una estimación de crecimiento algo superior al 3 %. El bajo crecimiento de este año y del próximo supone de hecho una recesión para un país en desarrollo que necesita tasas más acordes con el potencial de crecimiento de su economía para crear o simplemente sostener el empleo.

El valor de las exportaciones representó el 32% del total del PIB en 2007. Según el Banco Mundial, en 2007, la renta per cápita era de 8.340 dólares, la más alta en América Latina. La esperanza de vida al nacer era de 74 años, en 2006, la escolarización de los niños pequeños era del 98 %. México es ya una economía muy abierta, de las más abiertas del mundo, y ha mejorado su flexibilidad; con todo, aún queda mucho por hacer. Como decía el otro día en la conferencia que dicté desde Querétaro para dieciocho campus de la Universidad del Valle de México: de 181 economías analizadas por el informe “Doing Business 2009”, México ocupa el lugar 115º en facilidades para abrir un negocio, el 33º para conseguir permisos de construcción, el 141º para contratar trabajadores, el 88º en registro de propiedades, el 59º en obtención de créditos bancarios, el 38º en protección eficaz de inversores, el 149º en carga impositiva, el 87º en tráfico transfronterizo, el 79º en garantía de cumplimiento de contratos y el 23º en facilidades para el cierre de empresas. Para relativizar estos datos transcribo los del mismo informe para España, que no son mucho mejores: España ocupa el lugar 140º en facilidades para abrir un negocio, el 51º para conseguir permisos de construcción, el 160º para contratar trabajadores, el 46º en registro de propiedades, el 43º en obtención de créditos bancarios, el 88º en protección eficaz de inversores, el 84 en carga impositiva, el 52º en tráfico transfronterizo, el 54º en garantía de cumplimiento de contratos y el 19º en facilidades para el cierre de empresas. En conjunto España es el 49º del ranking en facilidades para hacer negocios y México el 56º. Los dos países tenemos trabajo si queremos que nuestras economías salgan con más facilidad de la crisis.

La inflación general anual en México subió en el tercer trimestre al 5.48 %; en el segundo trimestre era de 4.92 %. Aunque el menor crecimiento global y el descenso del precio del petróleo y el resto de primeras materias alivian esa tensión y se prevé una disminución de la inflación en 2009. Gravemente afectado por la brutal caída de la demanda a EEUU a dónde exporta muchas de sus manufacturas y por la caída de los precios del petróleo que también exporta significativamente, México afronta una etapa dura de ajuste que debe aliviar con inversiones públicas en infraestructuras para lo que ya tiene un ambiciosísimo plan, que ahora se enfrentará a dificultades adicionales para su financiación que esperemos que sepa resolver. Todo esto en medio de una lucha a muerte contra el narcotráfico, contra la delincuencia organizada, contra la corrupción y con el reto de disminuir la pobreza extrema y mejorar la educación y la salud. Además, por si fuera poco, tienen muchos desafíos institucionales que abordar en la organización política, administrativa, legal y judicial.

Pero México es un país extraordinariamente joven y dinámico que está en plena transformación. Los menores de 15 años son el 30 % de la población. En los próximos diez años ingresarán al mercado de trabajo casi un millón de mexicanos. La demanda de educación es cada vez mayor a todos los niveles. La edad media es de 30 años en 2008 pero pasará a 43 en 2050. Los cambios en la pirámide de población durante los próximos treinta años serán tremendos. Entre 2008 y 2050, la proporción de los menores de 15 años en la población total disminuirá de 30 a 17 %. Y el porcentaje de población en edad laboral llegará al 65.0  % en 2020, para descender a 62.0 % en 2050. La tercera edad – 65 años o más – pasará del 5.6 % en 2008 al 21.2 % en 2050.

Esperemos que al Presidente Calderón le vaya bien en la gestión de estos retos. Hasta ahora valor no le ha faltado. Los mexicanos siempre han sido valientes. La vida reserva lo mejor que tiene para aquellos que esperan más de ella. ¡Qué no les falte la esperanza a los hermanos mexicanos; que, si se lo proponen, podrán con todo!

¡Viva México!

Ciudad de México, 12 de Diciembre, día de la Virgen de Guadalupe, de 2008.

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INFORME DEL BANCO MUNDIAL "PERSPECTIVAS ECONÓMICAS GLOBALES" PARA 2009 http://www.gustavomata.org/articulos/informe-del-banco-mundial-perspectivas-economicas-globales-para-2009 http://www.gustavomata.org/articulos/informe-del-banco-mundial-perspectivas-economicas-globales-para-2009#comments Tue, 09 Dec 2008 23:49:02 +0000 Gustavo Mata http://gustavomata.org/?p=420

Según el informe “Perspectivas Económicas Globales‘”para el 2009 el Banco Mundial espera un crecimiento de la actividad económica global del 0,9 % para 2009 tras el 2,5 % de crecimiento de 2008. “No se puede descartar la posibilidad de una recesión global muy profunda”, asegura el informe.

Dice el informe que: “la crisis financiera desembocará posiblemente en la recesión más seria desde los años 30″. Una crisis que abarca a todas las regiones del mundo, con fuerte descenso de la actividad económica en los países en desarrollo, que crecerán mucho menos que en estos últimos años: un 4,5 %, y con recesión en los países industrializados. “No se requiere de tasas negativas de crecimiento en el mundo en desarrollo para estar ante una situación que se sienta como una recesión”, dijo el portavoz. Según una regla general del FMI, cuando el crecimiento global no supera el 3 %, el mundo se encuentra en recesión.

Los países en desarrollo han recibido un doble golpe procedente de los elevados precios de los alimentos y los combustibles y la actual crisis financiera global. El número de personas que viven en la pobreza se ha incrementado entre 130 y 155 millones. El informe no ve peligro de escasez de alimentos y pronostica que habrá suficiente oferta para satisfacer la demanda durante los próximos 20 años. De momento la crisis ha frenado el incremento en los precios de las materias primas y le está dando la vuelta. Los alimentos se abaratarán un 23% de media en todo el mundo el próximo año, y el barril de petróleo rondará los 75 dólares, por encima de los 43 a los que se cotiza ahora.  Al incremento registrado en los precios de las materias primas durante la primera mitad de este año cha sucedido una etapa de fuertes caídas en todos los precio desde mediados de julio. El organismo destaca, que aunque los precios reales de los alimentos y los combustibles han registrado una considerable caída, todavía siguen altos frente a los niveles de la década de los 90 y las repercusiones sociales y la crisis humanitaria originada a raíz de la escalada siguen todavía coleando.

También señala el informe que el comercio mundial retrocederá en un 2,1 por ciento, lo que impactará fuertemente sobre las exportaciones de los países en desarrollo. “Tanto los países ricos como los emergentes deben evitar caer en la tentación de adoptar medidas proteccionistas que sólo profundizarían la crisis de todos.

Por otra parte el crecimiento de la inversión se ralentizará hasta el 1,3% en los países desarrollados y al 3,5% en los países en desarrollo, frente al 13 % en 2007.

Entre las medidas urgentes propuestas figuran la construcción de mejores carreteras, vías ferroviarias, escuelas y centros de salud. Insistir en el ahorro energético y en el desarrollo de energías alternativas al petróleo. El Banco considera necesario también intensificar las inversiones destinadas a incrementar la oferta.

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