El blog de Gustavo Mata » Publicaciones en revistas especializadas http://gustavomata.org Estrategia y competencia empresarial. Las reglas del juego en los negocios. Wed, 06 Aug 2008 10:24:27 +0000 http://wordpress.org/?v=2.5.1 en LA CLAVE DEL ÉXITO EN LA EMPRESA: ¿UNA MARAVILLOSA INTUICIÓN DEL LÍDER O UNA ESTRATEGIA PLANIFICADA DE FORMA PARTICIPADA? http://gustavomata.org/articulos/la-clave-del-exito-en-la-empresa-%c2%bfuna-maravillosa-intuicion-del-lider-o-una-estrategia-planificada-de-forma-participada http://gustavomata.org/articulos/la-clave-del-exito-en-la-empresa-%c2%bfuna-maravillosa-intuicion-del-lider-o-una-estrategia-planificada-de-forma-participada#comments Mon, 31 Mar 2008 10:50:49 +0000 Gustavo Mata http://gustavomata.org/articulos/la-clave-del-exito-en-la-empresa-%c2%bfuna-maravillosa-intuicion-del-lider-o-una-estrategia-planificada-de-forma-participada Artículo publicado en el número 193, de Enero de 2004, de DIRECCIÓN Y PROGRESO, revista de APD, ASOCIACIÓN PARA EL PROGRESO DE LA DIRECCIÓN. Este número fue un monográfico dedicado al resurgir de la estrategia.

LA CRISIS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

En los años 70, la estrategia era un arcano que sólo dominaban los planificadores estratégicos. Éstos, desde sus cuarteles generales corporativos, dictaban las estrategias basándose en herramientas de planificación corporativa, como la matriz de Mc.Kinsey-General Electric y, sobre todo, la matriz crecimiento participación de The Boston Consulting Group. Empleando como criterio económico el flujo de efectivo y no los beneficios, los planificadores tomaban sus decisiones: centrémonos sólo en los negocios en los que se pueda alcanzar el liderazgo y desinvirtamos en el resto; empleémos los excedentes en los flujos de efectivo que generan algunas de las actividades para financiar el desarrollo de otras nuevas; utilicemos la capacidad de endeudamiento agresivamente, para financiar el crecimiento a toda costa.

A partir de la crisis del petróleo y el derrumbamiento de las bolsas de los primeros años 70´s, la planificación estratégica, después de haber dominado el panorama de la gestión empresarial, de forma absoluta, en los quince años anteriores, sufrió un importante descrédito. La decepción había sido grave y los ataques a la planificación estratégica abundaron. Henry Mitzberg , desde 1973, encabezó una corriente de pensamiento en la que se propugnaba que la intuición, y no la planificación, eran la clave del éxito: los empresarios de éxito son hombres intuitivos y no analíticos, que usan más el hemisferio cerebral derecho que el izquierdo para gestionar sus negocios.

Hasta los 80´s con Michael E. Porter a la cabeza, no se retoma la línea analítica, con modelos de orientación micro-económica, aunque más centrados, esta vez, en la estrategia de cada unidad de negocio que en la gestión de la cartera de actividades.

LAS CAUSAS DE LA CRISIS

La falta de rigor conceptual de las herramientas de análisis estratégico -pese a su pretendido fundamento micro-económico- y su aplicación dogmática, sin tomar en consideración las severas restricciones que condicionan, en cada caso, su aplicabilidad práctica, están, para nosotros, en la base de las crisis de la planificación estratégica. No es ésta la única causa, pero sí la principal.

Hasta hoy, los modelos de análisis estratégico son, desde el punto de vista científico, muy endebles. Para entender a fondo los sectores de actividad y desarrollar planteamientos estratégicos coherentes en la práctica, no es suficiente con usar los modelos sin plantearse su aplicabilidad concreta a la situación específica contemplada, hace falta conocer los fundamentos teóricos, las bases micro-económicas en que se sustentan las herramientas. No se debería, razonablemente, abordar la planificación estratégica de un negocio mediante recetas, aunque intuitivamente nos parezcan válidas y, en general, pudieran serlo. Hay que criticar las conclusiones a las que nos lleven, a través de un proceso de razonamiento solvente. Para emplear las herramientas hace falta flexibilidad y pragmatismo, pero también rigor, y eso sólo se puede conciliar si se tiene criterio, algo que sólo puede proceder del estudio profundo de las bases teóricas en que se sustentan.

EL AZAR Y LA SUERTE

Desde tiempos remotos fortuna y casualidad están ligados en la mente del hombre. Fortuna es suerte, algo que ocurre sin que la voluntad intervenga; un hecho fortuito es una casualidad; y fortuna es también riqueza, éxito. En la mitología, la diosa Fortuna, que tiene a su lado el cuerno de la abundancia del que rebosa oro, tiene a sus pies una rueda que en su giro reparte la suerte, subiendo a la gloria a quien después va a dejar caer en la desgracia. ¿Estamos gobernados por el destino y la condición para triunfar es haber nacido con suerte?; ¿será el éxito algo casual? La respuesta es categórica: no, el éxito no se puede lograr sin una estrategia adecuada; no hay ninguna duda al respecto, el éxito es, precisamente, la consecuencia de haber seguido una buena estrategia. Más allá de que la estrategia esté mejor o peor formalizada, más o menos explicitada, cualquier empresa de éxito tiene una estrategia.

Por más turbulentos que sean los tiempos y por más acelerada sea la tasa de cambio en el entorno empresarial, el mundo de los negocios no está regido por el azar, tiene sus reglas; para triunfar hay que conocerlas; sólo aquellos que conocen las reglas del juego pueden plantear las estrategias que les van a permitir alcanzar el éxito en su actividad.

LA INTUICIÓN

Si bien muchas veces puede parecerlo, el éxito no es la consecuencia de una maravillosa intuición. La intuición no resuelve mágicamente los dilemas a los que las empresas se enfrentan. Incluso, puede que la intuición sea un factor limitativo, pues cuando, por intuición, ya se hubiera encontrado la solución perfecta, es muy poco probable que nadie se aplicara a razonar con método sobre todos los aspectos del problema para buscar todas las posibles soluciones y luego escoger la más adecuada. En estrategia no se trata de encontrar “la” respuesta, se trata de buscar las respuestas posibles y escoger después la idónea.

El insigne matemático Profesor Puig Adam prevenía a sus alumnos de ingeniería, con un ejemplo bien ilustrativo, sobre los riesgos de la intuición pese a reconocer que ésta era una virtud propia del ingeniero, casi la más característica. Preguntaba, ¿les parece probable que dos españoles tengan en su cabeza el mismo número de cabellos?; la respuesta intuitiva es no. Sin embargo -y sólo para empezar- todos sabemos que hay muchos españoles absolutamente calvos, con cero cabellos. Razonemos un poco más: para que fuera cierto lo intuido -que no hubiera dos españoles con igual número de cabellos, o, lo que es lo mismo, que todos los españoles tuvieran diferente número de cabellos en su cabeza- sería necesario -si fuésemos 40.000.000 de españoles- que un español tuviera cero cabellos, otro uno, otro dos, otro tres, otro cuatro etc., hasta llegar a uno que tuviera 39.999.999, y, por último, otro que tuviera 40.000.000. Pues bien, como el número modal de cabellos en la cabeza de un español es de, aproximadamente, 200.000, para que un español tuviera 40.000.000 de cabellos necesitaría un cuero cabelludo doscientas veces mayor, en superficie, que la moda. De lo que podemos concluir que: no sólo es probable, es absolutamente seguro que habrá muchísimos pares de españoles con igual número de cabellos. Dejarse llevar por la intuición tiene muchos riesgos. Yo también les prevengo como hacía el profesor Puig Adam con sus alumnos: tengan siempre cuidado con su intuición; puede llevarles a equivocarse gravemente, y, lo que es peor, a equivocarse con una gran seguridad, que es la peor forma de equivocarse. Es indudable que la intuición pueden aportar mucho al proceso de reflexión estratégica, pero sólo si se pone al servicio de un discurso intelectual lógico y bien construido, sólo si está subordinada e integrada en un análisis ordenado; si no es así, no sirve para gran cosa.

La llave del éxito no es la suerte de estar en el sitio adecuado en el momento oportuno, ni una brillante intuición; sólo una reflexión serena cimentada en el conocimiento profundo de las reglas de juego, del medio en el que se desenvuelve la actividad y de las características de la empresa, podrá servir para concebir una estrategia adecuada que pueda llevar al éxito continuado.

LA CAPACIDAD DE REFLEXIÓN ESTRATÉGICA DE LOS EMPRESARIOS

La capacidad de reflexión es una característica común a todos los empresarios de éxito que he conocido; aunque no suela ser la más observada por quiénes no les conocen de cerca. Cualquier empresario sensato duda y duda, una y otra vez, de sus percepciones y conclusiones, hasta que ha analizado cada cuestión desde todos los puntos de vista posibles. Luego se lanzará a la acción como un auténtico fanático, sin sombra de duda de que va a conseguir sus objetivos, pero antes habrá reflexionado, cavilado y dudado hasta el límite. Nadie sabe las horas de meditación, análisis y dudas, en la intimidad, que hay detrás de esa confiada y decidida forma de acometer los problemas que exhiben, en público, los empresarios. Detrás de cada líder empresarial que se muestra ante todos rebosante de entusiasmo y seguridad en sí mismo, hay un analista obsesivo y recurrente, dubitativo y timorato, que sólo los más íntimos alcanzan a observar.

EL PAPEL DEL EQUIPO DE DIRECCIÓN EN EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO

Aunque debe quedar muy claro que la definición de la estrategia es una responsabilidad exclusiva de la dirección general, el análisis estratégico ha de ser, en nuestra opinión, un proceso participativo que implique, al menos, al equipo de colaboradores directos del máximo responsable con él. Sé bien que la reflexión en grupo es más trabajosa, pero, sin duda, el análisis es más rico, las apreciaciones y valoraciones más fiables y las propuestas de acción mucho más creativas e innovadoras que las que resultarían de un análisis individual. Los conceptos que manejamos en un análisis estratégico son sutiles y, aunque estén bien definidos y delimitados, corren, constantemente, el riesgo de ser malinterpretados. El trabajo en grupo garantiza la interpretación exacta de los conceptos y una mayor fiabilidad en las valoraciones que serán así más equilibradas y objetivas. Por otro lado, aunque los grupos son mucho más lentos para razonar, si queremos creatividad, y eso es muy importante en estrategia, nada mejor que un grupo para lograr propuestas innovadoras, siempre que a cada miembro del grupo se le dé libertad para proponer sus ideas. No olvidemos que los individuos muy creativos proponen muchas tonterías por cada genialidad que aportan -a los genios se les ocurren mucho más que diez tonterías por cada idea válida-, por lo tanto, si queremos creatividad en un grupo, preparémonos a oír bobadas, porque si no las consintiésemos, o las descalificásemos rápidamente, las personas imaginativas se inhibirían y jamás a llegaríamos a oír ninguna genialidad. Pero, sobre todo, lo más trascendental es que el trabajo en grupo implica el compromiso del equipo con las conclusiones y con las propuestas hechas. No tiene sentido reflexionar sobre la estrategia si no se piensa que las conclusiones del análisis estratégico están destinadas a ponerse en práctica; el análisis estratégico sólo tiene sentido si está destinado a la acción. Pues bien, toda la participación que hayamos dado al equipo en la etapa de reflexión, será trabajo que nos ahorraremos para conseguir su compromiso en la fase de puesta en práctica. Si han participado en el análisis estarán comprometidos, ¡y de qué modo!; pero si no se han sentido partícipes del diagnóstico nadie será capaz de implicarlos realmente en la acción con un compromiso pleno; a pesar de las apariencias, no estarán comprometidos de verdad con algo en lo que no han tenido parte. Son los responsables ejecutivos y no los planificadores los que han de definir la estrategia.

EL PAPEL DE LOS CONSULTORES DE ESTRATEGIA

El papel de los consultores de estrategia no es -como parece que algunos piensan- definir la estrategia para la empresa que les consulta. La consultoría estratégica, para nosotros, es una consultoría de proceso; para el consultor, no se trata de diseñar la estrategia que ha de seguir la empresa, se trata de acompañar al empresario y a sus directivos en un proceso de reflexión estratégica -que sólo ellos están en condiciones de realizar- asegurándoles el apoyo metodológico y el rigor conceptual necesario -aún mejor dicho imprescindible- para poder llevarlo a efecto. El consultor de estrategia que olvida su papel y trata de suplantar al empresario en la decisión sobre la estrategia a desarrollar es, para mí, tan ridículo como un tocólogo que en el trance de atender a una parturienta, ante un parto difícil, propusiera ser él quien se subiera a la camilla de partos e intentara alumbrar al retoño.

Si hubiera algún consultor capaz de marcar realmente la estrategia a sus clientes, ¿cuáles deberían ser sus honorarios? Los empresarios y sus directivos son quienes conocen a fondo los sectores de actividad y las particularidades de su empresa y son ellos los que están en condiciones de hacer el análisis y de proponer las soluciones más creativas y eficaces para abordar los desafíos que la empresa tiene. Lo que ocurre es que, frecuentemente, carecen de método para hacerlo bien; ese es el papel del consultor en estrategia: dar el apoyo metodológico; asegurar que la reflexión se lleva a cabo tomando en consideración todos los elementos y de forma secuencial para que desemboque en propuestas concretas de actuación que lleven a conseguir los objetivos propuestos; actuar en el grupo de reflexión como actúa un catalizador en una reacción química, promoviendo que el talento y el conocimiento de los responsables aflore. Si ellos, los empresarios y sus equipos de dirección, no fueran capaces de encontrar las respuestas, ¿quién se las podría dar?

Gustavo Mata Fernández-Balbuena

]]>
http://gustavomata.org/articulos/la-clave-del-exito-en-la-empresa-%c2%bfuna-maravillosa-intuicion-del-lider-o-una-estrategia-planificada-de-forma-participada/feed
¿SE PUEDE DIAGNOSTICAR EL POTENCIAL DE UN PROFESIONAL PARA OPTAR A UN PUESTO DE NIVEL DIRECTIVO? http://gustavomata.org/articulos/%c2%bfse-puede-diagnosticar-el-potencial-de-un-profesional-para-optar-a-un-puesto-de-nivel-directivo http://gustavomata.org/articulos/%c2%bfse-puede-diagnosticar-el-potencial-de-un-profesional-para-optar-a-un-puesto-de-nivel-directivo#comments Mon, 24 Mar 2008 19:32:51 +0000 Gustavo Mata http://gustavomata.org/articulos/%c2%bfse-puede-diagnosticar-el-potencial-de-un-profesional-para-optar-a-un-puesto-de-nivel-directivo Publicado en Capital Humano, nº 182. Noviembre, 2004.

A lo largo de mi vida profesional, durante casi veinte años, he estado en muchos puestos de primer nivel directivo, en diferentes compañías -públicas y privadas- de distintos sectores de actividad -fertilizantes químicos, transformación de plásticos, productos de loza, porcelana, vitrificados y vidrio templado, grandes almacenes por departamentos, industria alimentaria, consultoría, etc.- en las más diversas posiciones -Dirección de varias fábricas, Dirección de Recursos Humanos, Dirección de Operaciones, Subdirección General, Dirección General Adjunta, Dirección General y Presidencia Ejecutiva-. Mi experiencia en la línea, me ha dado la oportunidad de disponer de un excelente observatorio para identificar las claves del éxito de mis colaboradores directos: las características comunes de los mejores hombres que he tenido la suerte de tener en mis equipos.

Durante otros cinco años, he trabajado, casi exclusivamente, en la selección de candidatos a puesto de primer nivel directivo. En esos años, he realizado varios miles de entrevistas en profundidad a candidatos preseleccionados para optar a posiciones de dirección. ¿Me ha dado esa experiencia alguna o algunas claves para pronosticar el éxito de los candidatos en el futuro desempeño de sus funciones de dirección? Sería lamentable que la respuesta fuera no; sí, tengo una idea clara de cuales son las claves, aunque tal vez mis ideas resulten poco originales, pues son muy parecidas a las que cualquier consultor o cualquier profesional experimentado tendría y las mismas que se pueden ver en muchos de los excelentes trabajos que sobre el tema se han escrito.

Desde que, en 1973, en la cátedra del profesor David McClelland se publicara el célebre trabajo “Testing for Competence rather than Intelligence”, todos sabemos que un cociente intelectual elevado no garantiza el éxito en el desempeño de posiciones directivas. Hasta entonces, un buen cociente intelectual, junto a una formación académica adecuada y una experiencia suficiente, eran casi las únicas medidas con la que se intentaba diagnosticar el futuro éxito en el desempeño de cualquier puesto directivo. Ahora sabemos que las tres son condiciones umbral, es decir “sine qua non”, necesarias pero insuficientes para el éxito.

Al profesor McClelland, le debemos la introducción del concepto de competencia, que ha sido tan manido, que conviene que de vez en cuando alguien recuerde su sencilla definición: las competencias son aquellas características que llevan a un desempeño superior. Bastaría con identificar éstas para encontrar las claves que estamos buscando. Las competencias más relevantes, como señalaba McClelland, se agrupan en torno a la iniciativa, la motivación de logro, la adaptabilidad, la influencia, la capacidad de liderazgo, la conciencia política, la empatía, la confianza en uno mismo y la capacidad para alentar el desarrollo de los demás. Desde que Daniel Goleman, fantástico divulgador de las ideas de su maestro, David McClelland, nos haya expuesto en sus muchos escritos relacionados con lo que él ha dado en llamar -muy acertadamente por cierto- la competencia emocional, todos las conocemos.

Pero, nuestro enfoque, en este artículo, no va a ser tanto una descripción más de las competencias sino una aproximación, necesariamente parcial, a algunas de las claves que permitirían diagnosticar que el candidato posee esas competencias.

Lo primero que debemos señalar es que el hecho de que la inteligencia privilegiada -nos referimos al cociente intelectual elevado- no sea condición suficiente para el éxito, no significa, como algunos tratan de mantener, tal vez para consolarse, que no sea una condición necesaria. La primera condición, necesaria pero no suficiente, para el éxito, es disponer de un elevado cociente intelectual. El promedio del cociente intelectual de una amplia muestra representativa de directivos españoles de primer nivel ejecutivo que desempeñaban con éxito sus funciones era 136, mientras que el promedio del cociente intelectual de los directivos de segundo nivel, es decir de los que reportaban directamente al primer nivel ejecutivo, de las mismas empresas era 127 y de los que dependían de éstos, 120.

Que hagan falta más cosas que la inteligencia para tener éxito y que sólo el disponer de una buena cabeza no garantice éste, es una cosa; pero, otra es que, no hay duda, para tener éxito como directivo hace falta una notable inteligencia; sin ella, es imposible tener un desempeño adecuado en puestos directivos. Aclaremos que, además de que el cociente intelectual global sea elevado, es muy conveniente que tanto el cociente verbal, como el manipulativo estén equilibrados: un directivo necesita tanto interpretar adecuadamente los hechos, trabajar con ellos y lograr conclusiones válidas, como moverse con soltura a través de las estructuras sintácticas formales del lenguaje.
Pero, tan importante como disponer de unos buenos recursos intelectuales es tener un adecuado enfoque a la hora de ponerlos en juego. Cuando se afrontan problemas, hay tres formas básicas de orientar los recursos intelectuales: algunos los orientan, preferentemente, a captar el conjunto del problema para lograr la visión global del mismo; otros tratan de ver, antes que nada, los aspectos más prácticos del problema, obteniendo conclusiones pragmáticas de forma preferente; y otros los orientan hacia el análisis pormenorizado y detallado del problema. Bien, cada persona tiene una orientación preferente de sus recursos y para el desempeño exitoso de puestos directivos es imprescindible disponer de una orientación preferencial hacia lo global; es preciso emplear los recursos para captar, sobre todo, el conjunto del problema.

Hay algunas personas con doble orientación: capaces, por ejemplo, de captar la esencia global de un problema al tiempo que realizan análisis minuciosos y detallados del mismo; o que tienen visión global y que, a la vez, jamás se les escapan las consecuencias prácticas que tiene cada aspecto del problema; o que son minuciosos y detallistas a la vez que pragmáticos. Siempre que incorporen la visión global, una orientación doble les otorga un plus en el desempeño.

Señalaremos también que hay algunas personas, pocas, con orientación tridimensional: los capaces de captar el conjunto del problema, analizar cada detalle y las consecuencias prácticas, simultáneamente. Esas personas logran una tremenda eficacia en la utilización de su inteligencia: son auténticas joyas.

Algunas personas como las que hemos descrito con recursos mentales notables y buen enfoque de esos recursos en condiciones normales, pierden su capacidad cuando los problemas que afrontan están cargados emocionalmente. Un directivo tiene que poder trabajar en condiciones emocionalmente muy cargadas, tiene que se capaz de obtener síntesis integrativas brillantes ante los problemas que afronta, a través de la captación de elementos dispersos y aparentemente inconexos, y debe hacerlo, con igual eficacia cuando la tensión emocional sube o cuando los problemas sean emocionalmente neutros. Esto no es difícil de detectar si se tiene un poco de experiencia como entrevistador, aunque hace falta delicadeza para hacerlo bien.

Pero, como decíamos, no sólo en la inteligencia están las claves. Una característica común a los directivos de éxito es su interés profundo por comprender sus características psicológicas -tratan de conocerse profundamente a sí mismo y son muy autocrítricos- y las características psicológicas de los demás. El interés por entender las dinámicas de los comportamientos individuales y colectivos es muy importante en un perfil directivo.

También la forma de sentir del candidato es clave para el éxito. Sí, parece sorprendente, pero la forma de sentir es muy importante. Básicamente, hay dos formas de sentir: introtensiva y extroversiva. Algunas personas alcanzan sus emociones más fuertes en su propio interior; éstos, cuando buscan satisfacer sus necesidades de gratificación inmediata, las encuentran dentro de sí, alrededor de su bien asentada escala de valores; para ellos, poder ser fieles a su principios es lo fundamental, en eso consiste la seguridad que buscan permanentemente. Hay una frase que repiten que les define: “yo soy así, que quieres que le haga”. Otras personas viven volcadas hacia fuera, buscan la gratificación en su entorno, con el que pretenden, sobre todas las demás cosas, estar en constante equilibrio; valoran tanto este equilibrio que son capaces de disfrazar sus auténticos sentimientos con tal de mantenerlo. El chiste del gordito que contesta, cuando le preguntan “¿por qué estas gordo?”, “será porque no discuto”; y que cuando le replican, “no puede ser por eso”, dice: “pues no será por eso”, es bien ilustrativo del comportamiento de un extroversivo puro. Es relativamente fácil detectar este aspecto en las entrevistas.

Las personas introtensivas suelen ser más creativas, conceptualizan muy bien, pero, muchas veces, las más, no captan bien lo que ocurre en su entorno: no se enteran. Las personas extroversivas captan todo, absolutamente todo, lo que ocurre en su entorno, pero difícilmente logran interactuar con él. Es un típico error de seleccionador diagnosticar que un extroversivo va a ser un buen directivo, por lo deprisa que capta todo, pero si no interactúa no sirve para nada lo que capta.

Entre ambas formas básicas de sentir, como si de un color blanco o negro se tratara, hay toda una gama de grises, de formas de sentir duales. Un directivo necesita, lógicamente, para poder interactuar con su entorno, disponer de un sentir dual: de una parte debe captar todo lo que ocurre en su entorno, pero, de otra, debe tener una gran vida interior que le permita hacer elaboraciones complejas de los muchos estímulos que recibe y llegar a conclusiones; entonces, cuando las tiene, las vuelca a su entorno y vuelve a recibir retro alimentación que, de nuevo, es la base de sus elaboraciones creativas; etc.: esa es la clave de la adecuada interactuación con el entorno, el sentir dual.

Otra de las claves de un desempeño adecuado de un puesto directivo está en los roles prototipo que cada persona tiene. En los primeros años, tal vez meses, de existencia, las personas fijan una serie de roles que son los que luego van a desempeñar en su vida. Las personas comunes tienen, usualmente, un limitado catálogo de roles prototipo, pero, por ejemplo, los actores, los buenos, son personas que disponen de catálogos más amplios, lo que les suele dar una tendencia mayor a la inestabilidad emocional. Algunos de los roles que tienen las personas en su catálogo tal vez nunca se lleguen a desempeñar, pareciera que uno los tuviera sólo para soñar o para jugar, pero todos los papeles que uno asume a lo largo de su vida están en su catálogo. Está claro que un directivo necesita disponer en ese catálogo del rol de líder, sino no va a poder actuar como tal. Esto, las más de las veces, es muy difícil de detectar “a priori”, pues la propia persona no es consciente de esa característica, que está en su subconsciente y que aflora sólo cuando se enfrenta a una situación que le exige asumir ese papel. Son muchas las personas con potencial para ejercer el liderazgo que lo ignoran; incluso, cuando son sometidos a tests para diagnosticar su perfil de liderazgo, éste no aparece con nitidez; pues sólo cuando lo han ejercido de alguna manera aflora.

Otra de las características a detectar de un directivo con pronóstico de éxito es su abanico de intereses. A las personas con pronóstico de éxito para puestos directivos les interesan muchas cosas, casi todas. Alguien con un abanico de intereses reducido es muy difícil que alcance el éxito en responsabilidades de dirección. Los directivos de éxito tienen una abanico de intereses muy amplio y diverso. En este caso, se trata de una característica bien fácil de diagnosticar a través de una conversación relajada.

Imaginemos una persona que reúna todas esas características que estamos describiendo pero que no tuviera una buena cultura general y un buen tono social: probablemente se perdería oportunidades que le resultarían claves para su trabajo. Los directivos se mueven, habitualmente, en ambientes de cierta sofisticación, en los que un candidato debe sentirse cómodo. Si no se dominan, naturalmente, las pautas de comportamiento social y no se tiene una amplia cultura de contenidos generales, se va a perder mucha eficacia. Hoy en día, parece que se han perdido las formas, que éstas ya no importan, pero es falso, las formas importan y no poco; no se reconoce, habitualmente, que se les da importancia, pero, por supuesto, que se les da; cualquiera que se mueva en esos ambientes lo percibirá de inmediato.

Bien, estas características son comunes, en mi opinión, a los perfiles con pronóstico de éxito. Evidentemente, cuando se tienen, el resultado es que el candidato, con toda probabilidad, tiene competencia intra personal y competencia inter personal. Presenta, de un lado, un alto grado de conocimiento de sí mismo, pues reconoce las emociones propias y sus efectos, conoce sus debilidades y fortalezas y confía en sí mismo; es autocontrolado, pues maneja adecuadamente sus emociones, es fiable e íntegro, adaptable e innovador; se automotiva, pues tiene un fuerte afán de logro, capacidad de compromiso y optimismo. De otro lado, es empático, pues comprende las emociones del otro y se pone en su lugar; valora la diversidad y las opiniones diferentes a la suya; y entiende la dinámica de los grupos, las corrientes emocionales y las relaciones de poder; además tiene habilidades sociales, influencia, impacto, y sabe buscar las sinergias y promover la cooperación. Esas serían las competencias y todo lo que hemos escrito antes unas ideas acerca de la mejor forma de detectarlas.

Gustavo Mata Fernández-Balbuena

]]>
http://gustavomata.org/articulos/%c2%bfse-puede-diagnosticar-el-potencial-de-un-profesional-para-optar-a-un-puesto-de-nivel-directivo/feed
CRÍTICA DE LA MATRIZ CRECIMIENTO PARTICIPACIÓN DE THE BOSTON CONSULTING GROUP http://gustavomata.org/articulos/critica-de-la-matriz-crecimiento-participacion-de-the-boston-consulting-group http://gustavomata.org/articulos/critica-de-la-matriz-crecimiento-participacion-de-the-boston-consulting-group#comments Mon, 24 Mar 2008 18:30:53 +0000 Gustavo Mata http://gustavomata.org/articulos/critica-de-la-matriz-crecimiento-participacion-de-the-boston-consulting-group CRÍTICA DE LA MATRIZ CRECIMIENTO PARTICIPACIÓN PDF 74 kB

En este artículo, publicado en el número 1 de STRATEGIA, Revista de Estrategia y Planificación, cuyo primer Director fue el autor, se exponen los límites a la utilización de esta conocida herramienta. Tantos que a juicio del autor lo aconsejable es, pese a su popularidad, no usarla.

]]>
http://gustavomata.org/articulos/critica-de-la-matriz-crecimiento-participacion-de-the-boston-consulting-group/feed
LAS VERDADERAS RAZONES DEL ÉXITO DE INDITEX http://gustavomata.org/articulos/las-verdaeras-razones-del-exito-de-inditex http://gustavomata.org/articulos/las-verdaeras-razones-del-exito-de-inditex#comments Mon, 24 Mar 2008 07:41:16 +0000 Gustavo Mata http://gustavomata.org/articulos/las-verdaeras-razones-del-exito-de-inditex PDF 92kB

las-verdaderas-razones-del-espectacular-exito-de-inditex.pdf

He leído recientemente algunos libros, bastantes artículos y, también, he visto un excelente programa de televisión que trataban de explicar el éxito de la cadena ZARA. En todos ellos se exponen bastantes de las claves que han llevado a la empresa desde la nada al Olimpo del mundo de los negocios, pero en ninguno de ellos se detecta, en mi opinión, la esencia, el fundamento, la piedra angular que soporta la genialidad de la fórmula. ¿Cuál es?. Trataremos de explicarla a continuación.

]]>
http://gustavomata.org/articulos/las-verdaeras-razones-del-exito-de-inditex/feed
MODALIDADES DE CRECIMIENTO DE LA EMPRESA SEGÚN EL ENTORNO GENÉRICO DEL SECTOR http://gustavomata.org/descargas/modalidades-de-crecimiento-de-la-empresa-segun-el-entorno-generico-de-su-sector http://gustavomata.org/descargas/modalidades-de-crecimiento-de-la-empresa-segun-el-entorno-generico-de-su-sector#comments Fri, 14 Mar 2008 19:12:39 +0000 Gustavo Mata http://gustavomata.org/descargas/modalidades-de-crecimiento-de-la-empresa-segun-el-entorno-generico-de-su-sector Artículo publicado en el Nº 839, Noviembre-Diciembre 2007, de la Revista de Economía ICE. (PDF, 533 kB)

El entorno genérico en el que se desenvuelva la actividad de la empresa va a condicionar la estrategia de crecimiento y en consecuencia la posible estrategia de internacionalización. Identificar el entorno genérico es clave para diseñar una estrategia de internacionalización coherente. En el artículo se presenta una herramienta original para clasificar los entornos genéricos, que es una evolución de la de The Boston Consulting Group, para discutir a continuación las opciones de crecimiento e internacionalización más adecuadas en cada tipo de entorno.

Modalidades de crecimiento de la empresa según el entorno genérico del sector (PDF, 533 kB)

]]>
http://gustavomata.org/descargas/modalidades-de-crecimiento-de-la-empresa-segun-el-entorno-generico-de-su-sector/feed
REFLEXIONES SOBRE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA http://gustavomata.org/articulos/reflexiones-sobre-la-planificacion-estrategica http://gustavomata.org/articulos/reflexiones-sobre-la-planificacion-estrategica#comments Fri, 14 Mar 2008 18:05:49 +0000 Gustavo Mata http://gustavomata.org/descargas/reflexiones-sobre-la-planificacion-estrategica Artículo publicado en el número 16, Primavera 2007 de la Revista de Economía y Derecho de la Sociedad de Economía y Derecho UPC. Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas.

Extracto:

La planificación estratégica, como disciplina académica y como práctica empresarial, se desarrolla a partir de los años 60 de la pasada centuria. El desarrollo de la ciencia económica, a partir de la aplicación a la misma del cálculo diferencial y el auge de las grandes corporaciones empresariales de los EEUU, a principios del XX, propician su aparición. La aportación de las grandes consultoras y de las grandes escuelas de negocio al desarrollo de la disciplina ha sido también fundamental. Pese a la crisis vivida por la planificación estratégica en los años 70, en donde se llegó a cuestionar la utilidad de llevarla a cabo, hoy se vive un nuevo resurgir de ésta, a todos los niveles.

REFLEXIONES SOBRE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA. REVISTA DE ECONOMÍA Y DERECHO UPC. (PDF, 192 kB)

]]>
http://gustavomata.org/articulos/reflexiones-sobre-la-planificacion-estrategica/feed
Agenda de internacionalización. Exporta 2007 http://gustavomata.org/articulos/revistas-especializadas/agenda-de-internacionalizacion-exporta-2007 http://gustavomata.org/articulos/revistas-especializadas/agenda-de-internacionalizacion-exporta-2007#comments Fri, 14 Mar 2008 17:48:30 +0000 Gustavo Mata http://gustavomata.org/articulos/revistas-especializadas/agenda-de-internacionalizacion-exporta-2007 Exporta 2007. La Agenda de Internacionalización presenta los Resúmenes, conclusiones y recomendaciones de los talleres y seminarios del congreso Exporta 2007. A continuación puedes leer el texto "La internacionalización de los servicios" extraído del resumen ejecutivo redactado por Gustavo Mata. Para acceder al contenido íntegro de la Agenda puedes hacerlo desde la página del congreso (formato Flash).]]> La internacionalización de los servicios

CONSIDERACIONES GENERALES ACERCA DEL CARÁCTER DE LOS SERVICIOS

El profesor Santesmases señalaba, en 1991, que los servicios, frente al resto de productos, presentan algunas características que los hacen singulares: su intangibilidad: no son, como los bienes materiales, fácilmente percibidos por los sentidos; su inseparabilidad: no pueden separarse de quien los presta; su heterogeneidad y variabilidad: son difíciles de estandarizar; y su caducidad: no pueden guardarse ni almacenarse. Esas características tienen, para el citado profesor, algunas implicaciones para su comercialización: dificultades para la promoción; dificultades para su diferenciación con la competencia; precio difícil de fijar; posibilidad de marketing “one to one” a través del trato directo con el cliente lo que facilita un mayor conocimiento del mismo; problemas para trasmitir la propiedad; y dificultad de protegerlos mediante patentes. Por todo ello es por lo que su internacionalización es más vía inversión directa que vía exportación estricta.

Hoy la clásica separación de los productos en bienes materiales, fungibles o no, y servicios, está siendo ampliamente superada. Productos – tanto bienes como servicios – son tales productos en función de su capacidad de satisfacer necesidades individuales o colectivas de los clientes; lo trascendente no es ya el producto, sino la necesidad del cliente y la capacidad que las empresas tengan de detectar esa necesidad y de darle satisfacción; se ha llegado a decir que el producto es un accidente en la satisfacción de la necesidad del cliente. Las compañías ya no venden productos materiales sino soluciones. Los bienes materiales van frecuentemente acompañados de una parafernalia de servicios. El enfoque ya no está en el producto sino en el cliente. El tremendo desarrollo de las modernas tecnologías de la información y, sobre todo,internet, ha supuesto un cambio muy importante en el enfoque de la comercialización de los servicios. En primer lugar, la inseparabilidad ha sido, en muchos casos, superada: si bien es cierto que los servicios no pueden separase de quien los presta, ahora hay servicios que pueden prestarse “on line”; también, en algunos casos, los servicios ya pueden almacenarse: hay soportes capaces de contener gran cantidad de contenidos y de información y la red se ha convertido en el gran almacén para tenerla a disposición de cualquiera. En segundo lugar, las tecnologías de la información han posibilitado que el marketing “one to one” se automatice: se trata de dar mensajes individualizados de acuerdo con sus características a cada uno de de los clientes, pero poder hacerlo automáticamente en función del perfil de consumidor cada uno de ellos.

La cadena de valor, concebida por el profesor Porter como un proceso secuencial en el que los bienes producidos iban acumulando valor, necesita hoy una adaptación. La idea de que el proceso de añadir valor es secuencial y consecutivo es aún más difícil de asumir si se piensa en la producción de servicios. Cuando se trata de la producción de algo intangible e inseparable, una cadena de valor secuencial, con logística interna y externa como categorías, es directamente inaplicable. En los servicios, por la inseparabilidad inherente a la producción de los mismos, cada acto de prestación del servicio es más un proyecto singularizado, por más que sea automatizable, que un proceso. El marketing de los servicios es cada vez más relacional y menos transaccional. ¿Cómo aplicar la idea de una cadena de valor ligada a un proceso secuencial en estos casos? Los procesos de valor no son hoy ni tan secuenciales, ni tan visibles; hoy en día las cadenas de valor son, sobre todo, cadenas de conocimiento. La mayor parte de los procesos que las compañías ejecutan para dar satisfacción a las necesidades de los clientes - eso es producir y no otra cosa - son procesos en los que la información se va convirtiendo en conocimiento. El trabajo de cada persona en la organización consiste en procesar información y convertirla en conocimiento, que se sirve al eslabón siguiente de la cadena. Pero, conocimiento no es lo mismo que información: el conocimiento pasa por poder identificar, estructurar y, sobre todo, utilizar la información para obtener un resultado.

La gestión de la información y la creación del conocimiento, son las nuevas fuentes de ventaja competitiva, la cadena del valor ya no es un flujo secuencial de actividades tangibles, la cadena del valor es, más bien, toda la información que circula en la empresa y la que va de la empresa a sus clientes, a susproveedores, etc. La información y los mecanismos que la proporcionan, valoran, clasifican y almacenan: los sistemas, son ahora los elementos clave de éxito de las empresas: las fuentes de sus ventajas competitivas. Muchas empresas son sólo software. Internet ha deshecho las cadenas de valor de muchos sectores. Con todo el mundo conectado a internet, la información puede viajar por su cuenta. Las empresas de muchos sectores son sólo un “front office” en contacto con el cliente y detrás muchas transacciones deslocalizadas geográficamente, pero integradas en la cadena de valor.

Todos los sectores están ya afectados: por la desestructuración de la cadena de valor que origina internet, por el abaratamiento de los trasportes y por la liberalización del comercio mundial. La desestructuración de las cadenas de valor integradas verticalmente está modificando las fuentes de la ventaja competitiva en todos los sectores. Las cadenas de valor se han fragmentado dando lugar a negocios diferentes con sus propias fuentes de ventaja competitiva. Algunos de los nuevos negocios, gracias a la red, se encontrarán con enormes economías de escala, lo que dará lugar a grandes monopolios: en una red global, cuantas más personas haya conectadas, más útil es estar en conexión; las redes crean economías de escala. Esta dinámica que se retroalimenta sola tiende a crear gigantes. La primera empresa que consiga alcanzar la masa crítica se puede quedar con todo o con casi todo el mercado. También a medida que las cadenas de valor se fragmentan y reconfiguran, aparecen nuevas oportunidades de negocio en la producción de bienes y en prestación de servicios. Los directivos tendrán que desestructurar sus propias empresas: deslocalizar tareas, convertir a sus negocios en redes de transacciones, si ellos no lo hacen, los competidores sí lo harán. No hay que tener miedo de la deslocalización, por cada puesto de trabajo que se va a un país en desarrollo se crean muchos más en los países ricos y de mucha mayor cualificación. Lo que se ha de propiciar es la formación permanente y la flexibilidad organizativa y social que disminuya los costes del cambio. En la conferencia inaugural de exporta 2007, el profesor de la Universidad de Columbia Jagdish Bhagwati destacó que la globalización es un fenómeno imposible de frenar que tiene al menos cinco dimensiones: el incremento del comercio, el aumento de los flujos de inversión directa, el aumento de la inmigración - legal e ilegal - , y la difusión - casi instantánea - de la tecnología. Frente a la globalización no es racional que los países desarrollados tengan miedo, pues es una oportunidad tanto para los países pobres como para los países ricos; en éstos, por cada puesto de trabajo de relativamente baja cualificación que se pierde se generan muchos de alta cualificación; no va a ocurrir que todos los puestos de trabajo se vayan a China e India. La desestructuración de las cadenas de valor posibilita que hoy el comercio se base en transacciones de servicios. La deslocalización parcial de los procesos es una fuente de competitividad que posibilita crear empleo de mayor valor añadido. Hay lugar para todos en el sector servicios, según Bhagwathi, que puso como ejemplo las ramas sanitarias y turísticas para demostrar que la liberalización en la prestación de estos servicios es siempre positiva para todos. Offshoring, outsourcing, son los nuevos términos. A partir de ahora, más que competir, hay que detectar de redes, incorporarse a redes, cooperar. El trabajo de las empresas es intercambiable. El front office está en contacto con el cliente pero back office está en cualquier parte, desagregado e integrado en redes.

LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LOS SERVICIOS EN ESPAÑA

España es ya un país de servicios: éstos contribuyen al 61 % del PIB y al 67 % de los ingresos en la balanza comercial. La balanza de servicios - que sin incluir los datos del turismo presenta un déficit de 5.301,7 M€ -, registró en 2006 un saldo positivo de 22.142,6 M€. La implantación exterior de las empresas españolas de servicios es responsable del 60% de las operaciones internacionales. Los subsectores más activos han sido: finanzas; agua, electricidad y gas; actividades comerciales; servicios a empresas; y telecomunicaciones. Un número significativo de empresas españolas de servicios son líderes mundiales en sus respectivos sectores de actividad.

El proceso de internacionalización es muy diferente para servicios que para bienes materiales, y mucho más rápido: mientras las empresas que producen bienes tardan en generar la necesaria base y en consolidar su actividad exportadora, y mucho más en pasar a la fase avanzada con inversiones directas en el exterior, las empresas de servicios enseguida crean la base exportadora y pasan pronto a una etapa de internacionalización avanzada con inversión en el exterior. Para implantarse a través de la inversión directa se puede entrar rápidamente adquiriendo empresas locales, como es el caso de BBVA o BANCO SANTANDER, o a través de Joint Ventures, Alianzas Estratégicas; o por la lenta vía más lenta del crecimiento orgánico; también pueden combinarse diferentes modos de internacionalización a la vez, como en CORTEFIEL o ZARA, adaptando la estrategia a las condiciones concretas de cada mercado. En todo caso, la gestión de la marca se está convirtiendo en un factor de competitividad relevante. En general, el cambio de marcas se debe hacer paulatinamente (ejemplo de ABBEY en SANTANDER) porque la marca genera confianza y el público no acepta fácilmente su desaparición. Las compañías de servicios deben ser muy cuidadosas en la gestión de las marcas en su expansión internacional. Si bien es cierto que es recomendable mantener una marca única a nivel global, es necesario conseguir que la eliminación de marcas locales en los procesos de internacionalización no sea traumática para el negocio.

Como señala el estudio llevado a cabo sobre la internacionalización de las empresas de servicios en España, las empresas internacionalizadas forman un universo heterogéneo, compuesto mayoritariamente por PYMES, jóvenes y en fase incipiente del proceso de internacionalización pero con gran potencial exterior. La mitad de las empresas se internacionaliza siguiendo sigue a sus clientes, casi la mitad. La actividad internacional se suele iniciar en países próximos geográficamente o culturalmente, aunque luego la actividad exterior se consolida según criterios de oportunidad de negocio. Un tercio de las empresas lo hacen debido a su éxito en el mercado de origen; sólo la cuarta parte lo hacen empujadas por las limitaciones del mercado local. Las barreras con las que tropiezan las pequeñas empresas son: la falta de dimensión, las normas y marco legal en destino, el retorno lento de la inversión y la distancia cultural; para las empresas más grandes: la dificultad de encontrar personal español cualificado para asumir posiciones directivas en el extranjero es la clave.

Para internacionalizarse en servicios, como decíamos más arriba, se requiere enseguida la implantación en destino; se trata más de invertir en el exterior que de exportar. Desde el boom de entrada de inversiones en la década de los 80, con nuestro ingreso en la CEE, que buscaba bajos costes laborales y acceso a los mercados europeos, hasta nuestra reciente conversión en uno de los emisores mundiales de mayor relevancia hemos recorrido un largo camino: somos el noveno receptor mundial de IED - el sexto en la UE - y el octavo emisor. La inversión productiva en el exterior tiene como consecuencias: una mejora en la productividad para la empresa; creación de empleo, transferencia de tecnología y crecimiento económico para el país de destino; y mayor eficiencia para el país origen de la inversión. En veinte años, la inversión española en el exterior se ha multiplicado por 17, y, desde el año 1995, la tasa de inversión directa ha pasado del 45% al 60%. España se ha convertido en un emisor de capitales. La expansión española en el exterior se está orientando hacia nuevos mercados más allá de Latinoamérica: Asia y los países de la OCDE. La inversión de la banca española en el exterior ha supuesto en el periodo de 1993 a 2006 el 21% de la inversión total española fuera de nuestras fronteras. La solvencia, credibilidad, eficiencia, innovación en el diseño de productos financieros - consecuencia de la elevada tasa de competitividad interna -, junto con la relevancia internacional del euro y la cercanía cultural con Latinoamérica, en donde se ha producido una liberalización y apertura del sector financiero, están entre las razones del fenómeno. La internacionalización de las entidades financieras ha dado lugar a un proceso de fusiones y adquisiciones transfronterizas, que se ha acelerado en los últimos años, al avanzar el proceso de globalización. Para la banca española el proceso de internacionalización es ya un elemento natural del negocio.

Mención especial requieren las franquicias. La franquicia en España representa una facturación de 23.500 millones € en 2006. Operan un total de seiscientas cincuenta empresas, de las cuales quinientas treinta y una son de origen español. De ellas doscientas dos están presentes en los mercados exteriores, aunque sólo unas cincuenta de forma continuada. Los sectores más internacionalizados son los de moda, restauración, decoración y servicios, destacando la presencia en la UE (Portugal y Francia) y Latinoamérica (México). Entre las empresas presentes en los mercados internacionales, destacamos, MANGO, TELEPIZZA, PRESSTO, VIAJES MARSANS, ADOLFO DOMÍNGUEZ, IMAGINARIUM, KA INTERNACIONAL, ARTESANOS CAMISEROS, NECK & NECK , PANS & COMPANY y LIZARRÁN. La internacionalización de franquicias españolas influye positivamente en la promoción de las marcas españolas en general y en la imagen de España. El proceso de internacionalización de la franquicia debe ser una consecuencia de la experiencia exitosa del negocio en el mercado nacional. Es necesario estudiar muy bien los mercados a los que se desee acceder y definir claramente una estrategia de acceso a los mismos tomando en consideración los factores tanto jurídicos como comerciales determinantes para el éxito.

También, y esto es muy significativo, las escuelas de negocio españolas tienen un gran prestigio internacional. Es un sector de enorme potencial de internacionalización y un elemento clave para la promoción de la imagen de España en el exterior y un gran atractivo para los estudiantes extranjeros de postgrado, que potencia el concepto de España como país exportador de formación. Madrid es hoy uno de los grandes hubs educativos mundiales junto con Londres, Chicago y Nueva York. El entorno de las escuelas está en una encrucijada muy compleja debido a la globalización, a la aparición de nuevos competidores y a los requerimientos por parte de Gobiernos, estudiantes y empleadores, a lo que hay que unir la escasez de profesorado. El sector está sometido a un fuerte cambio del que se derivan oportunidades: la armonización de los sistemas educativos, las agencias de acreditación que permiten comparar incrementando la transparencia, los rankings y, los fondos para créditos al estudio y becas, y el apoyo y promoción de España como destino educativo.

También es interesante lo que está ocurriendo con las empresas inmobiliarias españolas. El enfriamiento del crecimiento del mercado inmobiliario en España, junto con la gran capacidad financiera y la experiencia acumulada por parte de las empresas es el estímulo para la internacionalización. La selección de los mercados es uno de las variables clave para el éxito. El mercado de Europa Central y Europa del Este es el objetivo principal por las previsiones de crecimiento y el relativo desfase del mercado con respecto a España. Más de cincuenta empresas inmobiliarias españolas ya están en mercados internacionales: en la Unión Europea: en Francia vía adquisiciones - METROVACESA RENTA CORPORACIÓN y RESTAURA, CHAMARTIN y COLONIAL - en Alemania, etc., en Europa del Este: Polonia, Hungría, Bulgaria y Rumania - ACCIONA, PRASA, REALIA, LUBASA, etc. - en América: México y Brasil - GRUPO LAR, FADESA, GRUPO ROIG en México, GRUPO SÁNCHEZ Y GRUPO MOLL en Brasil - y en Marruecos - FADESA, URBAS, MARINA D´OR -. La falta de un mercado financiero ágil para la concesión de hipotecas, es una de las limitaciones para el crecimiento en bastantes países.

Los servicios tienen en España aún una importante carencia de estructuras asociativas, lo que dificulta la comunicación entre la administración y el sector por la dificultad de interlocución. Hay que considerar las características específicas de cada subsector y puede haber falta de adecuación de los programas de apoyo. Hay veintiséis sectores de servicios apoyados para su internacionalización por ICEX, agrupados en tres subsectores: Consultoría-Ingeniería, Industrias Culturales y Otros. Los instrumentos de apoyo incluyen: Planes sectoriales, Planes de empresa y Otros instrumentos: becarios, seminarios, foros, etc. El apoyo a los servicios es relativamente reciente: la División de Promoción de Servicios del ICEX se crea en 1995. El presupuesto de apoyo a los sectores de servicios supera los 20.000.000 €.

]]>
http://gustavomata.org/articulos/revistas-especializadas/agenda-de-internacionalizacion-exporta-2007/feed