“Todo cambia, nada permanece; sólo el cambio es permanente”.

Heráclito de Éfeso, 450 años antes de Cristo.

Peino canas -menos de las que me gustaría porque se me ha caído mucho pelo- y ya he visto muchas crisis. Cuando las cosas van mal, muy mal, parece que nunca van a mejorar. Todos se desaniman. Bueno, casi todos. Justo cuando esa impresión es más generalizada hay una segunda o tercera derivada positiva de la variable en declive, que sólo algunos aciertan a ver, y la situación empieza a evolucionar positivamente. Para esos, las crisis son la mejor de todas las circunstancias posibles. También cuando la situación de bonanza dura y dura, justo cuando parece que esta vez la bonanza va a durar siempre, algo imperceptible cambia y todo se viene abajo con estrépito. Sólo algunos lo perciben anticipadamente, y cuando se desencadena la tempestad, ellos están seguros en un puerto abrigado. Los demás lloran.

Crisis, etimológicamente del latín crisis y, a través de éste del griego κρίσις, significa cambio brusco, momento decisivo, situación dificultosa. Crisis es cambio y cambio acelerado, también cambio imprevisible, cambio que crea dudas, que provoca perplejidad, que genera ansiedad, que produce desasosiego,…Pero, ante todo, para vosotros, la crisis debe ser algo que genere esperanza, ánimo, expectativas de mejora; una circunstancia frente a la que merece la pena movilizar el afán de logro, el deseo de triunfo, las ganas de tener éxito,… La necesidad agudiza el ingenio. Hay quien sostiene que κρίσις -crisis- viene de Kρινω, -cribar, discernir; separar la paja del grano-. No sé si es cierto, pero sí sé que en las crisis debemos cribar oportunidades y que la crítica y el criticismo Kantiano -que obliga a cuestionar las cosas y a cribar y discernir los conceptos- es el origen del progreso del conocimiento y de la ciencia.

Los viejos y los instalados solemos ver el cambio, en general y especialmente el cambio brusco, como una fuente de amenazas a nuestra estabilidad, pues pone en cuestión lo que ya hemos logrado, cambia las reglas de un juego para nosotros conocido y dominado en el que nos desenvolvemos con comodidad. Pero ¿y para los jóvenes? ¿Cómo debéis ver los jóvenes el cambio?: no tengo ninguna duda, el cambio, para vosotros, es la fuente de todas las oportunidades; mejor el cambio profundo que el cambio sosegado; las crisis son vuestras amigas, las que os van a permitir posicionaros mejor.

Suelo decir que el cambio es la primera materia con la que trabajan los directivos. Si nada cambiara ¿haríamos falta? Cuando los entornos apenas cambian y el cambio es previsible cualquiera sirve para dirigir. Por eso, en estas etapas y en esos contextos, es cuando se suele nombrar a validos, parientes y toda suerte de recomendados para dirigir. Cuando el cambio se acelera y se hace menos previsible, más profundo, más impactante, más global es cuando hace falta verdadero talento para dirigir, para saber anticipar el cambio, para lograr posicionarse adecuadamente ante él. Por eso, en tiempos de crisis, sólo los que tiene talento son promovidos a los puestos clave. Los que tiene talento y que además sean optimistas, los tristes no sirven para nada.

¡Enhorabuena a los talentosos! ¡En la crisis vais a tener más oportunidades que nunca!

]]> http://gustavomata.org/articulos/la-gestion-empresarial-en-las-crisis/feed http://gustavomata.org/articulos/cuestonario-para-el-especial-20-anos-de-formacion-de-directivos-del-diario-expansion http://gustavomata.org/articulos/cuestonario-para-el-especial-20-anos-de-formacion-de-directivos-del-diario-expansion#comments Tue, 13 May 2008 06:56:54 +0000 Gustavo Mata http://gustavomata.org/?p=183 Ahora, las organizaciones empiezan a demandar un nuevo perfil de directivo. Se requiere que sean altamente competitivos. ¿Cuál es vuestra base para formar a estos directivos?

- Partir de que son ellos los protagonistas de su proceso de aprendizaje. No enseñamos tanto como ayudamos a aprender. Ese es el secreto. Cualquier directivo al que se forma necesita tener enfrente no sólo a un formador sino a un directivo que le acompaña en su proceso de aprendizaje.

¿Cómo ha evolucionado el perfil de estos candidatos desde los años ochenta?

- Cada vez están mejor preparados: mejor formados y más informados. El nivel de exigencia sobre las instituciones de formación es creciente.

¿Qué cualidades debe poseer estas personas que quieren conseguir llegar a la cúspide de una compañía?

- Vale el que está dispuesto a servir. Dirigir es un ejercicio de renuncia. El que llega a la cúspide debe tener sentir dual, dilatado: introtensivo y extroversivo al tiempo; una gran inteligencia y una forma preferencial de orientarla hacia la percepción global de los asuntos; mente abierta y habilidades sociales; y sobre todo compromiso y ética.

¿Cuál sería la formación ideal para un directivo?

- La que parta de que el directivo tiene un gran acervo que sólo necesita completarse e integrarse. La ventaja de formar dirigentes es que aprenden mucho más de lo que se les enseña. La clave está en integrar en nuevos modelos cognitivos, nuevas herramientas y nuevos modelos todo lo que ya saben y algo más.

¿Se puede aprender todo, o hay cualidades que deben ser innatas de las personas para llevar una buena gestión de una compañía?

- Para formar a un directivo hace falta que haya madera de directivo; pero al menos la mitad es aprendizaje, aunque la otra mitad sea la consecuencia de la genética o de las primeras experiencias vitales de las personas.

¿Cómo se enseña a ser capaz de tomar decisiones o a hacer uso de la creatividad propia?

- Más que enseñar, eso se entrena. Si eres creativo se puede acrecentar la capacidad creativa. Si eres líder se te puede enseñar a tomar decisiones.

¿El éxito o el fracaso de una compañía depende del directivo que la gestiona?

- Sí, sin duda. La parte más importante de que se triunfe o se fracase depende de la persona que lidera. Claro que para eso hay que dejarle que lidere y no coartarle.

¿Cómo debe estructurarse organizacionalmente la compañía para alcanzar las metas de la compañía?

- En cada caso de una forma diferente. La estructura está al servicio de la estrategia. Lo importante es que la estructura permita y propicie que el talento de las personas de la organización aflore. Lo malo es cuando las estructuras se convierten en las trampas al talento. Hay muchas compañías que después de gastarse fortunas en contratar talento, no lo dejan aflorar por dificultades de la estructura.

¿Cómo se deben paliar las manifestaciones de desmotivación e insatisfacción laboral?

- Motivar es clave. Para eso el líder debe estar auto motivado. Él está sólo y no tiene quien le motive. Se motiva a los demás con el ejemplo, con la coherencia, con el nivel de autoexigencia. Se motiva desde el respeto a la discrepancia, desde la aceptación de las opiniones diferentes. Motivar no es ser simpático, es ser coherente y es exhibir compromiso a cada minuto.

¿Cómo se enseña a no fracasar?

- El que pretenda no fracasar que se dedique a otra cosa. Ese es el manual de Maquiavelo: haz todo lo que permita que sigas en el poder garantizando que no te equivocas. Para mí dirigir es tomar riesgo, atreverse, no tener miedo a equivocarse. Yo no pretendo enseñar a nadie a no fracasar: ¡a eso que se dediquen otros! Nosotros enseñamos a la gente a intentarlo, desde la coherencia, desde el rigor, desde el conocimiento, desde el compromiso, pero no les enseñamos a tener miedo a equivocarse. Preferimos que acierten y les enseñamos para ello, pero sobre todo, lo que no les perdonaríamos, es que si tuvieran la oportunidad no lo intentaran.

LA FINANCIACIÓN DE LOS PARTIDOS

Tenemos un gran reto colectivo: sostener y acrecentar el desarrollo económico y el bienestar de nuestra sociedad. Pero ética y bienestar social están correlacionados. La variable con la que más claramente se correlaciona el bienestar de las sociedades es la transparencia y el respeto al marco normativo establecido. En España hay algunos síntomas del deterioro ético frente a los que reaccionamos, en mi opinión con tibieza. Uno de ellos es éste, el de la financiación de los partidos. ¿Tendremos que lamentarnos de haber sido tan tolerantes con algunas prácticas inadmisibles?

La cancelación de deudas a los partidos

La reiterada cancelación de las deudas vencidas de casi todos los partidos por parte de los bancos y cajas -práctica que se viene repitiendo casi desde el comienzo de la democracia- pasa como una noticia más: ¿cómo no se alza un clamor en contra de una práctica que, sabemos todos -no hace falta ser mal pensado-, contamina la acción política de forma directa y obscena por parte del poder económico?

Desde la otra parte, ¿cómo nadie pregunta en las Juntas Generales de los Bancos al Consejo de Administración por esto? A mí me escandaliza; me parece imposible que el hecho de que un banco cancele una deuda a un partido sea algo neutro; si lo consentimos impávidos: ¿qué es lo que estamos dispuestos a ver sin inmutarnos?

La gestión del suelo urbanizable

Cuando estalla un escándalo como el de Marbella, son muchos los que señalan que hay muchas más Marbellas y que el fenómeno de la corrupción en los municipios está generalizada. Nadie reacciona; no hay alarma social alguna. ¿A nadie le preocupa?, ¿tenemos que seguir admitiendo la extendida práctica de que los ayuntamientos -y los partidos políticos y coaliciones que los sustentan- se financien también vía modificaciones de los planes de urbanismo y vía la subsiguiente especulación del suelo?

El famoso 3% -¿o es más?-

De vez en cuando, en algún parlamento periférico que otro, se llega a denunciar que los partidos en el poder se financian o financiaban con porcentajes sobre las obras públicas o sobre otras concesiones. Cada vez que ocurre esto pienso: ¿no hay que ir al Juez, si se sabe que se ha cometido un delito?; cuando no es así, ¿no debería la fiscalía anticorrupción actuar de oficio, cuando el político de turno, que había utilizado el argumento para atacar a sus oponentes, finamente se calla?

Todo parece indicar que no sólo ocurre en las Autonomías. Ha ocurrido en todos los ámbitos de la administración; ¿sigue ocurriendo? ¿Es que está tácitamente consentido que los partidos se financian con porcentajes de la contratas y concesiones a las que da lugar el gasto público? Ante la simple sospecha, ¿no deberíamos reaccionar mucho más enérgicamente?

Corruptos y corruptores

Cada vez que alguien se corrompe hay alguien que le corrompe. La sensibilidad social frente al corrupto es grande, aunque debería ser mayor, pero frente al que corrompe no es lo mismo. Cada vez que se trata de forma benevolente un delito empresarial: ¿qué mensaje se está mandando a toda la sociedad? ¿No es asombroso que sigan al frente de las empresas o integrados en los consejos, algunos personajes que si no han sido condenados es sólo porque los delitos económicos que se les han probado habían prescrito?; ¿es que ni ellos, ni el resto de los grupos de interés involucrados, tienen sensibilidad?; ¿ no deberían denunciarse vehementemente este tipo de conductas?

¿No podemos aspirar a que la financiación de los partidos sea limpia y transparente? Necesitamos que se acometa de verdad la revisión de la ley de financiación de los partidos políticos. La falta de voluntad política de los diferentes gobiernos y partidos para abordarla ha sido patente.

No hay beneficios del mercado sin reglas de juego claras y respeto por ellas. La ética es rentable. Si los partidos políticos no abanderan esa regeneración ética que, en mi opinión, necesitamos, la sociedad debe imponerla. Necesitamos gentes comprometidas en la economía, en los medios de comunicación, en las instituciones educativas, en fin, en toda la sociedad.

Leemos que a los jóvenes les interesa cada vez menos la política; eso es muy preocupante. No es algo que se pueda despachar diciendo que son unos irresponsables, que les encanta hacer botellón y que no se van de casa por lo bien que se vive así. Hoy la gente joven tiene mayor nivel educativo, mejor formación en valores y mejor sensibilidad social que nunca. Otra cosa es que el mundo que les hemos hecho no les guste y, lo que es peor, les hayamos quitado una parte sustancial de la ilusión de que ellos pueden cambiarlo.

Gustavo Mata

“Hay características objetivas que permiten predecir si un candidato tiene más o menos posibilidades de desarrollo profesional. Mi experiencia como directivo, y como seleccionador de directivos me lleva a pensar que hay algunos elementos clave que permiten pronosticar el éxito…“

¿Por qué muchas organizaciones se comprtan de una forma tan estúpida, cuando están integradas por personas con talento?

La primera trampa: la estructura

Si a un directivo se le entrega un papel en blanco, un lápiz y una goma de borrar, sin ninguna indicación acerca de qué tiene que hacer, ¿qué es lo que probablemente se pondrá a hacer? Cuando hago esta pregunta, en mis clases o presentaciones, la respuesta más reiterada es: ¡un organigrama! Está claro, no hay nada que divierta más a los jefes que hacer estos esquemas de las estructuras organizativas que llamamos organigramas. Un directivo amigo hacía un nuevo organigrama, aproximadamente, cada seis meses y lo colgaba en su intranet; afortunadamente, sus subordinados no hacían caso alguno de los cambios y seguían haciendo lo mismo que hacían antes: ¡menos mal!

Cuando hacemos organigramas encerramos a los diferentes especialistas en diferentes cajitas y nos olvidamos de algo obvio pero muy importante: todas las cajitas tienen cuatro paredes, un suelo y un techo; y éstas aíslan dramáticamente a unos grupos de otros. La estructuración genera, inevitablemente, fragmentación e incomunicación.

En los organigramas se definen muy bien las dependencias jerárquicas entre las cajitas -eso siempre queda muy claro a través de líneas verticales de trazo lleno-. Algunas veces -pocas- estos diseñadores de organigramas colocan unas líneas -aunque éstas son siempre más finas y discontinuas: líneas de puntos- para indicar que debe haber coordinación entre algunas de las cajitas. Yo mantengo que esas líneas de coordinación deberían ser las más gruesas y, por supuesto, no de puntos, sino llenas y bien gruesas. Cuando estructuramos, repartimos, fundamentalmente, el poder y, frecuentemente, nos olvidamos de prever los mecanismos de coordinación. Si no hay coordinación ni comunicación entre las partes de una estructura ¿para qué sirve que dentro de las cajitas haya mucho talento?; si mi mano no estuviera conectada a través de las conexiones nerviosas con mi cerebro, ¿cuándo me enteraría de que me estoy quemando, si la pongo sobre una superficie caliente?, ¿tal vez cuando empezara a oler a carne quemada?

La descoordinación y la incomunicación que genera la estructuración es una trampa en la que se queda atrapado el talento que hay en las organizaciones. Entonces, ¿debemos renunciar a estructurarnos?:¡no!, por supuesto. Debemos saber que una buena estructuración incluye el diseño no sólo de las dependencias jerárquicas sino la definición de los mecanismos de coordinación. Para H. Mintzberg los mecanismos elementales de coordinación son cinco: la adaptación mutua, la supervisión directa, la estandarización de procedimientos, la normalización de habilidades y la normalización de los resultados de cada tarea. La coordinación no sólo depende de la supervisión directa por parte de un único responsable entre las unidades que deben estar coordinadas -la dependencia jerárquica- ; también la natural adaptación mutua entre personas inteligentes, la normalización de las habilidades de esas personas -el oficio común- y de sus comportamientos -la cultura que comparten- así como la estandarización del resultado que se espera de cada función -el diseño de los procesos- deben ser incluidos en el diseño de la estructura. El primer mecanismo de coordinación, el más natural, es la mutua adaptación; las personas resuelven por sí mismas muchos problemas de coordinación. Pero en cuanto aparecen entre ellos los primeros conflictos de interés suelen necesitar un poder arbitral superior que resuelva lo que no son capaces de resolver solos; se trata del segundo mecanismo de coordinación: la supervisión mutua; el jefe común resuelve los conflictos marcando los límites. Pero cuando las organizaciones van creciendo y haciéndose más complejas, los dos primeros mecanismos son insuficientes, se hace necesario acudir a la normalización de comportamientos, de resultados y de habilidades, como formas superiores de coordinación; si las personas tienen las mismas pautas de comportamiento, están educadas en los mismos principios, les resulta más fácil entenderse; si cada uno tiene muy bien definido que resultado concreto se espera de su trabajo, tampoco es fácil que se creen conflictos; y si las habilidades de cada uno, su oficio, están homologadas, cada quién responde de su parte con profesionalidad. Para asegurar la estandarización y normalización de comportamientos, de resultados y de habilidades se desarrolla en las organizaciones lo que Mintzberg llama la tecnoestructura: equipos que mediante emisión de normas y procedimientos y mediante mecanismos de control aseguran la coordinación. Cuando la tecnoestructura se desarrolla, la línea jerárquica, los mandos, van cediendo parte de su poder a estos burócratas.

La segunda trampa: la ambición mal canalizada de los directivos

Decíamos que la estructuración supone reparto de poder entre los colaboradores. Esto supone competencia interna por conservar o acrecentar áreas de poder por parte de los ejecutivos, que redunda en incomunicación de los departamentos.

Todos los directivos son ambiciosos; y, si no lo fueran, ¿podrían ser buenos directivos?: yo pienso que no. La ambición de los directivos suele generar luchas internas por áreas de poder que crean serias barreras verticales a la comunicación entre las diferentes áreas. Muchas veces los subordinados son advertidos por su jefe de que cada vez que haya un problema con tal o cual área de la empresa no hagan nada, sólo informarle a él; que, ¡ni se les ocurra!, mover ni un dedo, tomar ninguna iniciativa. ¿Qué está haciendo ese jefe?: almacenar misiles nucleares, en forma de problemas irresueltos; ya sabemos que los misiles nucleares -¡gracias a Dios!- se emplean para enseñarlos y amedrentar al enemigo más que para arrojarlos sobre él, pero, en las organizaciones, esos problemas enquistados, listos para ser arrojados sobre la parte contraria en cualquier momento, son una tremenda trampa para que el talento fluya: nos hemos gastado un platal en contratar gente estupenda a la que luego no dejamos actuar inteligentemente; es más, se lo prohibimos expresamente. ¿Cómo arreglar esto?; ¿reprimiendo la ambición de los directivos?: ¡no!, simplemente haciendo que las ambiciones de todos, sus objetivos personales, se colmen cuando los objetivos de la compañía se consigan. Si alguno de ellos tiene objetivos incompatibles con los del resto o con los del conjunto, está claro: se debe prescindir de él. No nos engañemos: ¡es así de simple!

La tercera trampa: las actitudes reactivas

¿Cuántas personas se atreven a contratar personas más inteligentes, más valiosos, mejor preparadas que ellos mismos? Si el trabajo de cualquier directivo a cualquier nivel, no sólo del Director General, es hacer que otros hagan ¿no sería mejor que los colaboradores fueran brillantes?

¿A cuántas personas les gusta oír opiniones discrepantes? Una opinión diferente a la nuestra tiene un enorme valor y es difícil encontrar personas que las aprecien. Además: ¡las opiniones propias las solemos conocer a fondo! ¿qué interés tiene oír a alguien que las repite?

¿A cuantos jefes les gusta que su gente tenga iniciativa? ¿Cuántos propician que se tomen riesgos, que se innove? Si queremos organizaciones inteligentes, debemos propiciar la comunicación abierta, promover la crítica constructiva, aprender a valorar de forma positiva cualquier punto de vista diferente, enseñar a asumir riesgos y ser innovadores. Debemos propiciar las actitudes pro activas y anticipativas no las reactivas.

El desbloqueo de las trampas no es suficiente

Imaginemos que tenemos una estructura perfectamente diseñada, sin trampas al talento: ¡la estructura idónea!; en el mejor de los casos la organización estará preparada para acometer los problemas previsibles; pero -en eso el consenso es universal- todas las estructuras han de abordar cada día un porcentaje importante, -más del 50 %- de problemas absolutamente imprevisibles, para los que, evidentemente, no pueden haber sido diseñadas.

Que una organización esté bien estructurada no garantiza el buen funcionamiento de la misma. ¿Qué es lo que hace que las estructuras se puedan adaptar a los problemas no previstos?: las estructuras informales, al margen de la estructura oficial, que hay en las organizaciones, son las que permiten que éstas se adapten. Estas redes informales -redes de información, redes de consejo y redes de confianza- convierten a las organizaciones en estructuras flexibles y adaptables, capaces de acometer con éxito problemas imprevistos. Las personas clave para que la organización informal funcione son las que Mc.Clelland llama las “estrellas de la organización”; ellos son los nodos de esas redes informales, los que las integran y hacen posible su funcionamiento.

Las organizaciones necesitan que un número determinado de personas, de entre sus miembros, sean capaces de crear y mantener esas redes que luego son capaces de aflorar el conocimiento que se halla repartido y disperso por toda la organización. Pero, ¿qué tienen esas personas que les hace ser las estrellas de la organización?, ¿qué habilidades les permiten ser los nodos alrededor de los que se construyen las redes informales?: son personas, como diría Mc. Clelland “no tanto inteligentes como competentes”; o como señala Goleman, divulgador de las ideas de su maestro Mc. Clelland, son personas “emocionalmente inteligentes”. La inteligencia de las personas no asegura su competencia. Para ser competente se necesita, además de inteligencia, una especial fortaleza en cinco factores: conocimiento de sí mismo, autocontrol, automotivación, empatía y habilidades de relación social. Las personas que saben entender sus propias emociones, que conocen sus puntos fuertes y débiles, que tienen confianza en sus fuerzas y seguridad en sí mismos; los que saben controlar sus emociones y son íntegros, fiables, adaptables e innovadores; los que tienen ganas, afán de logro, capacidad para el compromiso y talante optimista; los que saben manejar la dinámica de los grupos; los capaces de ponerse en el lugar del otro y entender sus emociones; los que tienen impacto, influencia en los otros, capacidad de liderazgo para buscar sinergias, para promover y para conducir el cambio: esos son los competentes. Este tipo de personas son imprescindibles para asegurar la flexibilidad de las organizaciones. No es que todas las personas en la estructura deban ser así, sino que si no hay un número suficiente de personas así, las organizaciones, aunque estén bien estructuradas y no tengan trampas al talento, no funcionan adecuadamente, pues resultan rígidas y poco flexibles.

Gustavo Mata Fernández-Balbuena

Publicado en EXECUTIVE EXCELLENCE el 01/07/2006

ALGUNOS CONSEJOS PARA LOS JEFES

Las recomendaciones para los jefes son sencillas, pero, pese a su sencillez, sólo están al alcance de los buenos jefes; son simples pero difíciles de seguir pues requieren renunciar a algunas de las más usadas formas de manipulación sobre los subordinados.

La primera regla para los jefes, es: “ocúpese de asegurar que cada miembro del equipo sepa exactamente qué tiene que hacer e infórmele de cómo se va a medir su rendimiento”.

Parece una tontería recordar esto, pero es muy poco frecuente que esté tan claro como debiera. Aunque, hay que tomar en cuenta que cuando la gente sabe qué tiene que hacer y cómo se va a medir su rendimiento el jefe acaba de renunciar a una parte importante de su capacidad de manipular: en ese contexto, con las reglas de juego definidas, si alguien tiene un buen rendimiento, si cumple bien su función, el jefe ya no se puede meter con él sin motivo; no queda más remedio que aceptarle tal y como es, aunque no resulte simpático o complaciente. Cada miembro de la organización debe saber qué debe hacer, cuál es su función, cuál es el resultado de su trabajo y cuál es la variable que se le va a controlar.

La segunda regla es: “haga que cada persona del equipo conozca el impacto que su tarea tiene en la tarea colectiva”.

También como consejo resulta obvio, pero es también poco frecuente -incluso menos que en el caso anterior- que este segundo aspecto esté claro. Aunque, desde luego, cuando la gente conoce el impacto de lo que hace en el resultado global del grupo aumenta significativamente la probabilidad de que pregunte: “y de lo mío ¿qué hay?” Sin duda es más fácil y más cómodo que no lo sepan: así hay que dar menos explicaciones; aunque la eficacia del equipo se resienta gravemente. El Jefe debe asegurarse de que cada uno sepa, exactamente, cómo su trabajo influye en el resultado del trabajo de todo el equipo.

La tercera regla es: “ponga el énfasis del control sobre el equipo en el control del resultado que debe conseguir cada miembro del equipo y el equipo en su conjunto, más que en el control de la ejecución en sí misma”.

No es verdad que a la gente no le guste ser controlada, lo que no les gusta es que le controlen la ejecución de sus tareas -a mí confieso que no me agrada lo más mínimo que me controlen así y estoy seguro de que a usted, lector, tampoco-. Sin embargo a todos nos gusta que controlen nuestros resultados, que midan si alcanzamos nuestros objetivos; es muy estimulante para cualquiera recibir el feedback sobre el resultado alcanzado con su esfuerzo. Los jefes que orientan el control al control de la ejecución de las tareas pierden la perspectiva que debe tener el jefe, se inmiscuyen en hacer el trabajo de sus subordinados y así dejan de afrontar su responsabilidad: la de conducir al equipo; aunque tal vez sea más cómodo orientarse a esas tareas de control cercano que asumir el vértigo de dirigir de verdad al equipo. El jefe ha de asegurarse de que cada miembro sabe hacer las tareas encomendadas pero no debe controlar constantemente la ejecución de las mismas sino el resultado que se pretende con ellas, en cada caso.

También es muy recomendable, si se quiere incrementar la eficacia de los colaboradores, practicar una cuarta regla: “trate a todo el mundo como desearía ser tratado usted en la misma circunstancia”.

Es mucho más fácil parapetarse en un trato distante -así suelen actuar los mediocres- que atreverse a relacionarse de igual a igual. Tratar a la gente de forma considerada y afectuosa no va en contra de la eficacia. El poder lo otorga el cargo, pero para dirigir hay que tener autoridad sobre el equipo y esa la otorga el propio equipo.

Cuando en un equipo cada miembro sabe exactamente lo que tiene que hacer y cómo se va a medir su rendimiento, cuando cada uno conoce cuál es el impacto de lo que hace en la tarea colectiva, cuando el control se orienta a los resultados y cuando a la gente se la trata consideradamente, se produce un estado de fluencia en el grupo que lo convierte, automáticamente, en un equipo de alta eficacia. ¡No es tan complicado!

ALGUNOS CONSEJOS PARA LOS SUBORDINADOS

También para los miembros del equipo las recomendaciones para mejorar el rendimiento son muy simples, aunque tampoco son fáciles de llevar a la práctica: requieren compromiso.

La regla primera es: “ocúpese de lo que depende de usted y deje de preocuparse de lo que no depende de usted”.

Algo parecido decía Santa Teresa a sus monjas: si no te puedes ocupar, ¿por qué te preocupas?, y si te puedes ocupar, ¿por qué te preocupas? Nos pasamos la vida pensando acerca de cómo desempeñaríamos el trabajo de los otros -especialmente el de nuestro jefe- y desechamos cada día la oportunidad de hacer mejor lo que, nos consta, hacemos de forma deficiente. No nos damos cuenta de que la forma más eficaz de cambiar el comportamiento de jefes e iguales consiste en darles buen ejemplo; sí, ¡hablo de dar buen ejemplo a los iguales y a los jefes! Créanme, las buenas actitudes son más contagiosas en sentido horizontal y ascendente que en sentido descendente.

La segunda regla es: “si usted acepta a sus compañeros como son, ellos le aceptarán a usted como es”

La diversidad es clave. Si todos en el equipo fuéramos iguales -incluso en el caso de que los demás fueran iguales a cada uno de nosotros- la eficacia del grupo se resentiría seriamente. Un equipo sólo puede ser tan talentoso como la suma de los talentos de sus componentes: si todos tuvieran exactamente las mismas habilidades el pertenecer al equipo no sumaría nada de talento.

La tercera regla es: “trabaje como si no tuviera jefe”

La máxima eficacia en el desempeño la alcanzan las personas cuando se sienten responsables de lo que hacen. Muchas veces, las más, saber que hay alguien por encima de nosotros que asume la responsabilidad no nos ayuda en nada a ser eficaces.

La cuarta regla es: “tenga siempre presente que su jefe es el mejor jefe que tiene”.

El efecto que tiene pensar así sobre el jefe es muy beneficioso para el jefe, pero es inconmensurablemente más importante el efecto que tiene sobre uno mismo. Si, por alguna causa a usted no le fuera posible pensar así, porque su jefe es insufrible, intente cambiar de jefe: cambie de empresa; aunque déjeme decirle que lo más probable es que después de cambiar se encuentre usted con el mismo problema con el nuevo jefe; puede que tal vez entonces descubra que el problema con sus jefes puede derivarse de su actitud, la de usted, y no de la suya, la de sus jefes. En cualquier caso, lo que está claro es que a usted le conviene pensar así y ocuparse de la parte de la relación entre ambos que le incumbe: lo que está en su mano resolver; de lo otro es mejor que deje que se ocupe él; seguro que le acaba agradeciendo que eso se lo delegue.

Gustavo Mata Fernández-Balbuena

Publicado en Executive Excellence

Mi mejor jefe aguantaba muy bien la presión, incluso creo que trabajaba mejor con presión que sin ella; como dicen ahora: le iba la marcha. Él confiaba ciegamente en sí mismo y se mantenía siempre sereno ante las dificultades. Cuanto peores eran las circunstancias, más tranquilo estaba. Sabía ser frío.

Estaba totalmente orientado al resultado, era muy competitivo; la verdad es que lo que más le motivaba eran los retos. Tenía una atracción fatal por lo nuevo, por lo que se estaba formando; vivía hacia el futuro y estaba siempre abierto a atacar nuevas metas; era como si el pasado, para él, no existiera.

Sabía bien lo que es ser eficiente y a mí me enseñó lo que era; “ya sé que no tienes tiempo de hacerlo bien, pero, piensa: ¿cuanto tiempo necesitas para hacerlo?”. También me enseñó a ser responsable; decía: “¿sabes qué es ser responsable?: asumir las consecuencias de lo que haces”. Él, desde luego, lo era. Aprendí también de él a fijarme objetivos; repetía a menudo: “nunca nadie consiguió nada sin proponérselo; a veces algunas personas que se lo proponen no llegan, pero, la verdad, eso no importa tanto como intentarlo”.

No le gustaba oír que era muy trabajador, pero lo era; tenía una gran capacidad de trabajo y una enorme capacidad de concentración en su tarea. Puede que su característica más notable fuera la persistencia; no se desanimaba nunca frente a los contratiempos o reveses: “inténtalo de nuevo, no se suele lograr algo extraordinario a la primera; la mayor parte de la gente que triunfa lo hace después de fracasar por lo menos una vez”, me solía decir.

Terriblemente auto crítico; tanto que entre los más cercanos era común oír: “es imposible oír a nadie hablar tan mal de sí mismo”. Muy inteligente e ingenioso; muy curioso; casi todo llamaba su atención; decía: “así es como aprenden los niños: gracias a su curiosidad”. Él daba constantemente muestras de su tremenda e insaciable curiosidad.

Era muy creativo; siempre encontraba una forma nueva de hacer las cosas. Otra frase suya: “sé que con buenos medios se consiguen buenos resultados, pero los ingeniosos deben saber cómo conseguirlos sin ellos”. Eso era ser creativo, según su visión. Siempre prestaba mucha atención a los detalles; decía que “la diferencia suele estar en los detalles”.

Sabía ser un gran motivador y también cómo auto motivarse. Reconocía que la motivación de todo el equipo era algo que dependía de él, y se dedicaba cada día a mantener la ilusión de todos; pero él no necesitaba que nadie le motivara; me recordaba a Óbelix: era como si él se hubiera caído de niño en la marmita de la poción mágica de la motivación y ya no necesitara más dosis.

Tenía un gran sentido del humor: “sólo los incompetentes están tristes y con cara de preocupación”, decía, y también tenía sentido de la propiedad: “créete que el negocio es tuyo, tanto si lo es como si no; no hay otra forma de triunfar”.

Exigía a todo su equipo lealtad extrema; aprendí con él que la lealtad no es sustituible por nada: “con gente leal se puede abordar cualquier cosa, sin eso no se puede intentar nada”, decía. Me enseñó a no tener miedo: “sólo descubres las alturas si tienes el coraje de volar” o “la vida sólo se puede vivir de forma que merezca la pena hacerlo si no se le tiene miedo”, repetía de vez en cuando.

Todo lo hacía el equipo, o al menos eso nos hacía creer; él nos tenía siempre al tanto de la situación, de lo fundamental del trabajo: “si no entiendes para qué estás, finalmente, trabajando, es difícil que lo hagas bien”. Era integro y muy respetuoso con todos; su frase al respecto era: “trata a la gente como te gustaría ser tratado”. Pero eso no incluía ser blando. No dejaba pasar una. Además tenía mal genio, pero lo controlaba bien; era como si se enfadara con todo bajo su control; nunca se pasaba.

Quería estar al tanto de todo; decía: “no necesito que me deis las buenas noticias, esas me llegan solas, pero si algo no va bien tengo que ser el primero en enterarme”. Pero no era maniqueo: no le gustaban las clasificaciones de buenos y malos; él sólo pensaba en sacar el máximo partido de los recursos que tenía, en vez de pensar en lo buenos o malos que eran. Otra de sus frases: “si buscas culpas encontrarás culpables, pero si buscas causas tal vez encuentres soluciones”.

Tenía obsesión por la ética. Decía: “definir qué es ético es mucho más fácil que comportarse éticamente”, pero él era éticamente irreprochable; “tal vez un comportamiento poco ético te dé ventaja un rato, pero a medio y largo plazo es catastrófico, además eso no importa: la ética está por encima de la utilidad de ser ético”.

Se anticipaba: procuraba que las cosas ocurrieran, no esperaba a que ocurrieran; era muy pro activo. Sólo los que estábamos muy cerca nos dábamos cuenta de que le daba mil vueltas a las cosas antes de actuar; casi todo el mundo pensaba que improvisaba las soluciones, como si un ángel, en sueños, le dictara instrucciones para actuar; pero no era así, en absoluto: “antes de actuar, piénsalo otra vez”; “no hay problema que no tenga solución; aunque casi nunca se encuentra la solución fácilmente”; “cree en tu capacidad: si quieres que el futuro sea lo que sueñas, ¡atrévete a soñarlo!”; “sueña y verás como tus sueños se hacen realidad”.

Podría seguir añadiendo detalles, pero creo que ya me habréis entendido. Para terminar, una pequeña reflexión; ¿qué es lo que hace a los jefes excelentes?: el trabajo de los jefes consiste no en hacer sino en que otros hagan. Se trata de conseguir resultados a base del trabajo de los otros. Un grupo puede llegar a tener la suma del talento que tengan sus miembros, no más. ¿Cuál es la razón por la cual unos jefes sacan tanto partido de sus grupos y otros tan poco?: muy sencilla; los malos jefes no dejan que el talento de su gente aflore, lo agostan, impiden literalmente que se ponga en juego; los buenos jefes saben sacar todo el talento de su gente, no le ponen ni frenos ni trabas, hacen que sus colaboradores crean en sí mismos y promueven que la gente a su cargo exhiba todas sus capacidades. Creo que, por encima de todo, los Jefes excelentes son aquellos que son capaces de enseñar a sus subordinados a ser Jefes excelentes: el mejor Jefe que hemos tenido todos es, probablemente, el que más y mejor nos enseñó a ser Jefes.

Gustavo Mata

La inmigración ha pasado a ser el segundo problema en importancia para los españoles. El autor analiza el origen de este proceso imparable, que tiene como causa última, en su opinión, que el desequilibrio entre ricos y pobres en el planeta es cada vez mayor

Hasta hace muy poco había más españoles en el exterior que extranjeros en España. Hoy la inmigración ha llegado a ser nuestra segunda preocupación -tras el paro-, pese a que el porcentaje de población extranjera aquí es muy inferior al de Francia, Alemania, Inglaterra, Bélgica, etcétera. Y esto no ha hecho más que empezar: en 2050 un 25% de la población en nuestro país será extranjera.

Hace poco las pateras cruzaban el Estrecho. Conseguimos la cooperación de Marruecos y se controló mejor la salida. Entonces los desesperados se concentraron en las zonas fronterizas de nuestras dos ciudades en el norte de África. Construimos una barrera infranqueable. Ahora, mejor sellada la posible entrada, dispersados ejemplarmente en el desierto algunos centenares de personas con absoluto desprecio a sus derechos más elementales, el dramático flujo se ha trasladado al sur.

Mientras vemos desde nuestra propia casa todo esto, se están produciendo otros flujos invisibles mucho mayores. Entran por carretera o a través de los aeropuertos. Vienen desde los países comunitarios con los que tenemos un acuerdo de libre circulación de personas, o desde otros países, singularmente latinoamericanos, desde los que cualquiera puede viajar a España sin necesidad de visado, como turista, aunque muchos vengan a buscar empleo y a quedarse.

La causa última de la inmigración es la profunda desigualdad de renta entre las diferentes áreas geográficas del mundo. Aunque el nivel de riqueza de los habitantes del planeta haya aumentado, el desequilibrio entre ricos y pobres es cada vez mayor. Los ingresos del 20% más rico han pasado de ser 30 veces superiores a los del 20% más pobre, a ser 82 veces superiores. El 15% de la población mundial acumula el 53% de la renta; la renta per cápita de ésta es más de siete veces la renta de la media de los países menos desarrollados. Además en estos países se suele dar una insultante desigualdad en el reparto de la riqueza -es casi un sarcasmo llamarla así- lo que agrava el contraste.

En el sur de nuestro país está la frontera con mayor desequilibrio de renta del mundo; más que en la frontera entre México y EE UU, en donde hay otro flujo humano imparable.

La desigualdad es difícilmente superable -y menos a corto plazo-. Imaginemos que los habitantes de los países desarrollados fuéramos ángeles y que quisiéramos facilitar que los demás alcanzaran nuestro nivel de vida. Pues bien, no lo podríamos hacer: no hay recursos para que los más de 6.000 millones de seres humanos vivan al estilo de las sociedades avanzadas en las que vivimos apenas 1.000 millones. Y en 2050 dicen las previsiones que seremos 9.000 millones: ¡un 50% más! Incluso aunque los que gozamos de un alto nivel de vida aceptáramos bajarlo sustancialmente y asumiéramos que todos viviéramos en lo que a nosotros nos parecen mínimos aceptables, las consecuencias de la incorporación de los pobres a un estilo de vida como el nuestro agotaría, mucho más deprisa que ahora, muchos recursos clave y aceleraría los procesos de deterioro irreversible del medio ambiente que nos acompañan ya desde hace decenios.

Sí, es cierto, tenemos un problema grave, pero es un problema del que la inmigración es sólo un reflejo. El problema es la pobreza escandalosa de una gran parte de la población mundial: 800 millones de personas padecen desnutrición crónica: ¡tienen hambre! El problema es un modelo de crecimiento insostenible que origina un deterioro irreversible del medio ambiente. El problema es la tibieza de los responsables políticos de los países desarrollados a la hora de abordar soluciones; y también la intolerable corrupción -consentida y alentada en muchos casos desde el mundo desarrollado- de los responsables políticos de muchos de los países pobres que se embolsan las ayudas al desarrollo. El problema es un comercio internacional con reglas asimétricas e injustas. Etcétera.

Mientras tanto, nuestro Gobierno -que cambió el título del Ministerio de Asuntos Exteriores por Ministerio de Asuntos Exteriores y Cooperación aunque aún tiene pendiente la reforma de la AECI- pretende pasar en esta legislatura nuestra ayuda al desarrollo del 0,25% del PIB inicial al 0,50% -ahora es del 0,35%-, para llegar al mítico 0,7%, dicen, en 2012. Vamos despacio; se ve que, en cada campaña, anunciar que se sube el porcentaje da votos. De otra parte, la oposición se entretiene en correlacionar demagógicamente delincuencia con inmigración, buscando también votos en el limbo electoral en el que deben pensar que se encuentran los xenófobos.

La inmigración -¡no hay quien la pare!- hay que entenderla, canalizarla y asimilarla -a eso deberían contribuir los que crean opinión-, pero es sólo un síntoma del problema de la pobreza en el mundo; erradicarla es el reto del siglo XXI. Más vale que nos pongamos todos a la tarea, ¡cuanto antes!

El liberalismo promueve las libertades individuales y propugna que se limite el poder de los Gobiernos. Para los liberales la libertad del mercado es el motor del progreso humano; la competencia y la búsqueda individual de los beneficios lleva al desarrollo y, por tanto, al bien común. No hace falta nada más que la libertad de mercado: entonces, la mano invisible de Adam Smith, gobernará todo en interés de todos.

En el siglo XX, la Gran Depresión de 1929 casi acaba con la doctrina liberal. En los años treinta el mundo se convulsiona y una parte importante se posiciona en dos modelos extremos: fascismo y comunismo. Se crean monstruosos Estados totalitarios que, desde supuestos ideológicos diferentes, pero igualmente perversos, intentan controlar todo. Estalla la Segunda Gran Guerra Mundial; al final de la misma, el mundo libre tiene que enfrentarse a la Unión Soviética y sus satélites en otra larga confrontación: la Guerra Fría.

En los años siguientes, en el contexto de la lucha contra el comunismo, empieza a desarrollarse el neoliberalismo: una corriente ideológica que lucha contra el comunismo y, de paso, contra cualquier movimiento de izquierda. Esta corriente de pensamiento alcanza su plenitud durante los años ochenta, con el señor Reagan y la señora Thatcher al frente, respectivamente, de los Gobiernos de Estados Unidos y el Reino Unido.

En la década de los noventa se desmantela la URSS; pero, pese a la desaparición del enemigo, el neoliberalismo no ceja; llega a cuestionar absolutamente los avances de la socialdemocracia: el Estado de bienestar, sus fundamentos y sus logros. Para la doctrina neoliberal no hay alternativa posible a sus ideas: el poder político no debe, según ellos, tener influencia alguna; los hechos, dicen, han demostrado la invalidez de todas las medidas intervencionistas.

El mercado es -nadie lo duda- el más eficiente asignador de recursos y el mayor generador de bienestar; pero los liberales clásicos entendían que para que el modelo funcionara era necesario un Estado de derecho fuerte, con una clara separación entre los poderes legislativo, ejecutivo y judicial, en el que todos, incluido el propio Estado, estuvieran sometidos al imperio de la ley. El pensamiento liberal es el padre del moderno Estado de derecho, que es el marco imprescindible para que el modelo liberal pueda funcionar.

Para que el modelo neoliberal fuera eficaz sería necesario que todos los mercados fueran perfectos -sin oligopolios ni monopolios, sin oligopsonios ni monopsonios-, con la misma información -toda- al alcance de todos. Además, sería necesario que no hubiera externalidades negativas a largo plazo derivadas de la actividad económica, y que para las externalidades negativas a corto plazo, los costes de transacción, entre los tenedores de intereses contrapuestos, fueran nulos (las externalidades negativas son los efectos indeseados para terceros de las actividades económicas -como la contaminación, por ejemplo-; también hay externalidades positivas, por ejemplo el efecto beneficioso inducido sobre el resto de las actividades del desarrollo de internet). En muchos casos esas condiciones no se dan, o, mejor dicho, en la práctica, nunca se dan; pero parece que a ningún neoliberal le importe eso.

El Estado debe, al menos, garantizar el imperio de la ley; intervenir en los sectores en los que las economías de escala lleven a que alguien domine el mercado para impedirlo; disminuir los costes de transacción de las externalidades negativas a corto plazo, flexibilizando al máximo el marco económico; propiciar las actividades con externalidades positivas con políticas de apoyo; y, sobre todo, imponer soluciones para las externalidades a largo plazo, para las que es difícil que nadie pacte soluciones transaccionales si no se le obliga. Sabemos que muchas de estas medidas, para poder ser efectivas, han de ser planetarias: como aquellas que tienen que ver con la lucha contra la contaminación, el cambio climático, la desertificación, la pérdida de la biodiversidad, la aniquilación de los recursos pesqueros en todos los mares, la pobreza, las hambrunas, etcétera.

El neoliberalismo es un dogma: ‘el Estado es el problema, no la solución’. Un dogma es una doctrina, que según el que la formula, no admite réplica. El dogmatismo es la tendencia a convertir simplificaciones del conocimiento, en verdades indiscutibles, al margen del análisis, del estudio, de la crítica y de la discusión. Un dogmático es el que no se hace preguntas porque ya posee todas las respuestas; pero, a menudo, el dogmático es el que hace el papel de tonto útil al cínico. Un cínico es el que es indiferente a cualquier esquema de valores e impúdicamente se apropia de él y lo hace trabajar en su exclusivo beneficio; ¿es eso lo que está ocurriendo con los neoliberales dogmáticos?

En lugar de dogmático yo prefiero ser escéptico. Un escéptico es el que se hace siempre preguntas, aunque muchas veces no sea capaz de encontrar las respuestas. ¿Cómo no hacerse preguntas frente a la situación de la humanidad en el siglo XXI? Seguimos sin respuestas a los problemas que la humanidad tiene hoy; en todo caso, el neoliberalismo dogmático no es, desde luego, la respuesta.